토요일, 3월 13, 2010

소통과 사람 경영

소통은 모든 의사 결정의 근거가 되는 가장 중요한 전제 조건이다.

소통 체계가 구축된다면 한 사람의 생각이 여러 사람을 통해 심화된 생각보다 더 나을 수 없다는 평범한 진리에 의해 더 나은 결정을 위한 필수 조건으로 수직, 수평 간의 소통이 위치할 수 있다.

의사 결정에 있어 선(先) 소통의 중요성은 여러번 얘기해도 지나침이 없다.

한 가지 더 조직에 있어 지적하고 싶은 것은 의사 결정 뿐 아니라 의사 집행에 있어서 조직 리더의 역할이다.

개인적으로 매우 뛰어난 사람들이 흔히 빠지기 쉬운 오류는 의사 결정에 있어 자신의 생각의 완벽함을 맹신하여 소통을 소홀히 하는 것도 있지만, 이런 사람들이 조직을 이끌 리더로 역할할 때 핵심적인 부분을 직접 수행하면서 핵심 영역을 담당한 다른 인재를 키우는 데 소홀하는 것도 큰 함정이다.

뛰어난 활동을 통해 문제를 해결하고, 그 과정에서 천재성을 유감없이 보여주지만, 항상 중요한 문제를 스스로 해결해야 하기 때문에 조직이 커감에 따라 병목이 될 뿐 아니라, 다른 조직 구성원들이 중요한 결정에 관여하지 못했기 때문에 균형잡힌 정보에 접하지 못하게 되고 판단의 경험이 부족해 스스로 판단하지 못하고 수동적인 조직 문화가 뿌리내리게 된다.

이것은 단순히 R&R을 분명하게 하여 하부 관리자에게 그만의 고유 영역을 부여하는 것으로 해결되는 것이 아니다. 이러한 논리는 결국 수직 관계의 소통 단절과 경험과 문화의 연속성을 끊는 역할을 한다.

우수한 리더는 하부 리더나 조직 구성원들에게 문제를 해결하는 방법을 전수하고 성장할 수 있는 기회를 갖도록 개입한다.
함께 문제를 풀어가고, 세부 문제는 핵심적인 방향만 조언을 하고 스스로 풀 수 있도록 한다. 그리고 문제 해법을 같이 검토하여 제대로 방향을 잡고 있는지에 대해 조언한다.

이것이 반복되고 축적되면서 조직이 유기적이고 능동적인 체계를 갖추게 된다.

몇 년 안되지만 점점 더 관리 비중이 높아지면서 수많은 오류를 거듭하여 왔다. 가장 큰 오류는 내가 모든 것을 하면 된다는 잘못된 믿음이다.
내가 아니라 반드시 우리가 해야 하며, 그 속에서 우리의 성장을 이뤄야 한다. 그래야 조직이 살아난다.

화요일, 3월 09, 2010

창의적이고 혁신적인 조직은 어떻게 가능할까

Creativity, 얼마나 흠모하는 단어인가.

나에게 없는 것을 갈망하는 것은 헛된 욕망이라고 불러야 할지 모르겠지만, 창의와 천재성은 갈망하면서도 조금도 자신에게서 발견할 수 없는 요소이다.


엄밀하게 구분할 자신은 없지만, 구글과 애플은 컴퓨터 소프트웨어에 출발점을 둔 기술 중심의 회사로서 창의적인 기술 혹은 문화로 사람들의 생활 곳곳을 점령하고 있는 회사라고 느낀다.


창의성은 흔히 구성원들의 조직 문화에서 출발한다고도 한다. Creativity를 유지하고 또 키워줄 수 있는 조직 환경은 무엇일까, 무엇이 나의 조직과 그들의 조직을 다르게 하고 있을까.

창의성을 극단적으로 필요로 하는 디자인 회사를 분석한 자료가 있어 옮겨본다.

원본은 http://www.dmi.org/dmi/html/publications/journal/fullabstract_d.jsp?itemID=02132AND57 이다.

여기에서는 네 가지를 창의적인 조직 문화의 원칙으로 보았다.



첫번째, 참여하는 관리.
성공적인 회사에서 어떻게 직원들에게 회사의 비전과 목표를 받아들이도록 비용을 지불하는지는 많이 들어왔다. 하지만 이 창의적인 회사에 있어 성공의 촉매제는 아이디어와 우선순위에 대해 열린 토론이 가능한, 민주적이고 참여적인 리더십 스타일이다.
이 회사는 격월로 스태프 미팅을 열어 재정적인 상황, 현재의 고객, 잠재적 고객, 그리고 신제품들을 공개적으로 토론하며, 매 반기별로 회사가 마주하고 있는 보다 큰 전략적 이슈에 대해 모든이에게 전달하는 날이 있다.

두번째, 두려움이 없는 분위기(no-fear climate)를 만든다.
모든 창의적인 노력들이 성공적일 수는 없다. 실수 역시 그 과정의 일부이다. 좀더 창의적이고 혁신적인 회사가 되려면 실수를 비판하고 처벌하는 이유로서가 아니라 여정의 일부로서 받아들이는 분위기를 가꿔야 한다.
물론, 솔루션을 구매하는 고객들은 실패를 좋아하지 않는다. 이 창의적인 디자인 회사는 브레인스토밍 프로그램을 운영하여 디자이너들이 새로운 소재와 프로세스, 기술 개발을 활용하거나 사려 깊은 디자인이나 엔지니어링으로부터 도움을 받을 수 있는 제품 범주를 지정할 수 있는 프로젝트를 할 수 있게 한다. 동시에 특정한 실수가 일어난 요소를 조심스럽게 식별하고, 새로운 프로세스 개발이나 시스템 변화를 통해 이러한 실패를 피할 수 있는지 모색한다.

세번째, 자기 만족에 그치지 않도록 독려한다.
이 회사는 최근 입사한 신입 디자이너를 포함하여 모든 디자이너들을 "만족스러운 상태(comfort zone)"를 테스트하고 확신을 갖도록 하는 매우 중요하고 도전적인 프로젝트에 포함시키려 한다. 창의적인 일은 항상 불확실성을 내포하고 있기 때문에 직원들이 자기 확신을 갖도록 하는 것은 매우 중요하다.
"직원들이 미지의 영역으로 뻗어가도록 독려하지 않는 조직은 사람들을 전문 지식과 과거의 경험에 가두게 되는 함정에 빠지게 된다."
이 창의적인 회사는 정례적으로 경쟁자들을 프로젝트에 포함시켜 리드하고 관리하도록 한다. 이 회사의 디자이너들은 환영하지 않지만, 매우 자극적이고 상당히 생산적이다.

네번째, 개성을 환영하고 다양성을 독려한다.
디자이너들의 개개인의 통찰이 가치를 추가하기 때문에 창의적인 조직은 반드시 다양성을 소중히 하고 다른 의견을 장려해야 한다. 다음 태도는 분쟁을 피할 수 있게 해준다.
"더 많은 직원들이 서로 다른 배경, 기술, 교육, 심미적 선호도를 가진 동료들에 노출되면 될수록 '그들과 우리(them-and-us)'라는 파벌적 태도를 가지기보다는 서로의 능력을 자신의 것으로 만든다."

창의적인 행동은 신뢰의 문화를 필요로 하고 또, 양방향 소통에 기반한다.
창의적인 직원이 스스로 가치를 인정받고 신뢰를 얻고 있다고 느끼게 하려면 그들의 성공뿐 아니라 실패에 대해서 똑같이 가치를 존중하고 신뢰해야 한다.