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10월, 2010의 게시물 표시

서평 : 음성처리와 자연언어처리 개론

음성 인식에 관심이 있어서 한글로 된 서적을 찾다가 고른 책인데 C와 Prolog로 작성된 PC용 소스코드가 포함되어 있다고 해서 기대를 했다.

원저인 Introducing Speech and Language Processing이 2005년 출간이고 차례를 읽어봐도 어느 정도 체계가 잡혀 있다고 생각했는데, 결론부터 이야기 하면 매우 실망.
음성 처리 관련한 개론서로는 적합한지 모르겠지만, 실제 음성 인식까지 비슷하게라도 구현해 보려면 이 책의 내용은 출발점만 제공할 뿐 상당한 연구가 더 필요할 듯.
C와 Prolog로 작성된 소스 코드는 꼭 필요한지 의문이 든다.
이 책을 교재로 강의할 때에는 음성 인식이 학기 목표가 되지는 않을 것 같다. 단지 음성 처리 관련 지식 일반에 대한 이해를 확인하는 수준이 될 것 같다.

음성 인식을 구현까지 가보고자 하는 사람에겐 너무 미흡한 책. 프로그래밍 지식이 없는 언어학, 음성과학 분야 초급자를 위한 교과서라는 서평이 적합한 듯.

실제 읽은 것은 원저가 아니라 2009년에 한국문화사에서 발행한 번역본인 음성처리와 자연언어처리 개론. 다 읽는 데 1주일도 안 걸렸다는 점에서 위안. (반대 급부로 영어 서적과 논문에 대한 부담이 점점 커진다.)

이 다음 단계는 어디서 출발을 해야 하나?

창의적 혁신 방법. 메타포(metaphor)의 확장과 목적(goal)에 따른 결합

소프트웨어 기술의 창의적 혁신이 소프트웨어 발전의 핵심이라고 주장해왔는데 높은 추상 수준에서만 언급하고 구체적인 방법은 예시하지 않았는데 몇 가지 쉬운 예를 들어본다.

창의는 끊임없는 심화와 아이디어의 포착을 통해 만들어진다.
창의는 생각을 통해 만들어진다. 창의는 무(無)에서 만들어지는 것이 아니라, 사고의 연속선 상에서 약간의 jump를 하는 것이라고 보는 것이 적합하다.
생각은 크게 다음 두 방향으로 진행된다.

생각을 잘 정리하고 개념화하고, 그 개념의 정신적인 표상(mental image)을 확립하는 통찰이 하나의 방향이며, 이를 통해 풀리지 않는 문제를 명확하게 하고 계속적인 생각을 통해 문제의 풀이를 찾는 것이다.
또다른 방향은 일상에서 발생하는 단상들을 잘 잡아서 기록해두고 발전시키는 것이다.

생각의 심화와 우연한 착상 두 가지를 뜻하며, 실제로는 두 가지가 결합해서 하나의 결과를 만드는 경우가 많다.
풀리지 않는 과학 문제가 우연한 착상을 통해 연결되어 풀리기도 하며, 재미있는 발상을 심화하고 발전시켜 위대한 발명으로 이어지기도 한다.
사람의 뇌를 구성하는 좌뇌와 우뇌의 동작 방식이 조금 다르기 때문이라고 생각하면 좋을 것 같다. 직렬적이며 논리적인 좌뇌와 병렬적이며 비동기적인 우뇌의 처리 방식이 존재하기 때문이며 창의는 이들 활동의 적절한 결합을 통해 만들어진다.

또, 이러한 문제를 개인적인 사유의 영역에서 여러 사람의 다양한 사유를 통해 좀더 많은 관련된 아이디어를 만들어내는 것이 회의이다. 회의는 더 나은 창의를 더 빨리 발생하게 하는 중요한 기폭제 역할을 할 수 있다.

창의의 기교 하나. 메타포의 확장 적용
"좀더 기술적으로 창의를 쉽게 일으키는 방법은 없을까"하는 고민을 할 수 있는데 너무 기교적으로 생각하는 것은 창의의 본질과 맞지 않긴 하지만, 도움이 되는 기교는 있다.

가장 기본적인 것은 생각을 다양하게 하는 것이다. 생각을 변형해보고, 범위를 넓혀서 생각해보는 등 안된다는 결론에 갇혀 있기 보다는 명확하게 안된다는…

소프트웨어 Startup은 창의적 기술 혁신 기업이라야

트위터에 올렸던 창의적 기업에 대한 짧은 생각들을 모아보았습니다.


기술 혁신, 창의적 혁신, 창의적 기술 혁신은 조금씩 다른 영역. 구글은 기술 혁신, 애플은 창의적 기술 혁신에 가깝다. 하지만 구글의 기술 수준은 한 차원 앞서있어 두려울 정도. Startup은 창의적 기술 혁신이 바람직하다고 생각.


패러다임 변화의 시기에 생각의 출발점은 대부분 비슷하다. 하지만 도착점은 다들 너무나 다양하다. 그래서 도전의 기회가 열리기도 한다. 없던 걸 하는 만큼 창조를 위한 사고의 방법이 중요하다.


창의성은 누구에게나 있다. 떠오른 생각을 잘 적어두고 멘탈 이미지를 형상화하고 소통을 통해 발전시키는 게 창의의 방법이다. 이를 회사의 핵심 자산으로 삼는 기업이 창의적 혁신 기업이다.


창의적 기업이 성공하려면 끊임없는 아이디어를 내고 이를 사업화해야 한다. 그러나 리소스가 부족한 startup이 한두개의 창의만으로 승부하긴 어렵다. 특허나 기술 축적을 통해 아이디어를 보호해야 한다.


특허가 법적 장벽이 일부 될 수 있지만 만능이 아니다. 축적된 기술 차별성으로 최소 1년을 앞서가야 창의를 기업 성장 동력으로 바꿀 수 있다. 그래서 startup은 창의적 기술 혁신 기업이어야 성공의 가능성을 높일 수 있다.



소셜 네트웍 성장과 혁신 추동은 나비를 키우는 것처럼 (Foster human networks just like attracting butterflies)

혁신에 관련된 블로그 글에서 소셜 네트웍과도 연결된 중요한 지적을 하여 인용해보았습니다.

요약하자면 기업의 혁신을 지속시키기 위해 사람을 좀더 혁신하도록 고무하는 분위기를 어떻게 만들어갈 것인가가 매우 어려운 문제인데, 이것을 고양이를 키우듯 갇힌 공간에서 훈련해야 한다고 생각하면 안된다는 지적입니다.

혁신을 하도록 사람을 끌어들이고 이들을 네트웍 속에 엮어두는 것은 고양이를 키우는 모델이 아니라 나비를 키우는 모델이라는 것입니다.
나비가 밖으로 날아가는 것을 막을 수가 없습니다. 나비가 자주 찾아오도록 좋은 정원을 가꾸는 것이 핵심적인 방법론이라는 주장입니다.

특히 우수하고 개인적 성향이 독특한 사람들로 구성된 조직에서 협업과 혁신으로 이끌어가는 것은 더더욱 나비를 모으는 정원의 은유를 관리의 지침으로 사용할 필요가 있다고 합니다.

관련 블로그 : Blogging Innovation - Managing Space to Foster Networks

기업에 혁신을 도입하는 것과 소셜 네트웍은 요즘 가장 큰 관심을 가지고 지켜보는 두 주제인데요. 나비 정원 모형은 비단 혁신을 확산하기 위해 기업의 공간 내에 혁신 교두보를 만드는 데에만 응용될 것은 아닙니다.

소셜 네트웍이란 사람들의 관계를 단순화한 모형 위에 쌓아올리는 새로운 사회이자, 실제 사회의 확장(augmentation)이라고 정의하고 있는데요. 이 소셜 네트웍에 사람을 모으는 것은 관계를 잘 정의하는 것으로 되지는 않습니다. 어떻게 사람을 모을 것인가, 또 서비스를 자연스럽게 받아들일 것인가 하는 것은 결국 서비스에서 제공하는 정원이 어떤 향기와 꿀을 나비들과 나누느냐에 달려있습니다.
정원은 향기와 꿀을 주는 꽃들을 많이 가꾸지만, 나비들은 꿀을 먹으면서 꽃술을 옮겨 꽃들을 열매맺게 해줍니다. 정원에서 꽃과 나비의 생태계인 셈이지요.
사회적 속성이 강한 사람의 존재를 나비 대신 대입해보면 정원에서 음료수나 앉아서 얘기할 테이블도 제공해준다면 많이 모이는 곳에서 대화도 많아지고, 새로운 인적 네트웍이 형성되어…

이게 소셜 커머스의 원형이 아닐까요? 페이스북에서 친구 커피 사주기!

아래 기사는 Facebook용 스타벅스 App을 사용하면 온라인에서 친구의 스타벅스 기프트 카드를 충전할 수 있다는 내용입니다. 소셜 커머스. 물론 스타벅스는 Facebook friends 네트웍을 사용하지만, 소셜 네트웍과 밀접하게 결합된 형태의 상거래 중 하나가 아닐까요?
좀더 상거래에 적합한 네트웍의 등장과 더 다양한 형태의 소셜 커머스를 기대해봅니다.
Buy Your Friends Starbucks on Facebook

The generous types among us now have a convenient way to treat friends to Starbucks from afar. Facebook members can credit their friends’ Starbucks cards without ever leaving the site, thanks to an update added today to the Starbucks Card Facebook application. ...

지금 Social Commerce, Social Game이 정말 Social한가?

Social Commerce가 정말 Social한가?
Social Commerce에 대한 관심이 높다. Groupon이란 공동 구매 방식 상거래 서비스가 미국에서 상당한 성공을 거두자 국내에서 너도 나도 유사한 서비스를 오픈하면서 Social Commerce라는 이름을 붙이고 있다.

비즈니스 모델이 기존의 공동 구매와 크게 다르지 않은데 왜 Social이라는 이름을 붙였을까 하는 의문이 들었지만, 너도나도 Social Commerce라는 이름으로 비즈니스에 돌입하고 있다.

솔직히 Groupon은 Social과는 큰 관련이 없는 공동 구매 서비스이다. 공동 구매 할인을 받으려면 인원을 채워야 하는 서비스 모델이다.
인원을 채우기 위해 자신의 Social Network을 활용할 수도 있겠지만, 그저 사이트가 붐벼서 정원이 차기를 바라는 경우가 더 많을 것이다.
예를 들어 레스토랑이 30명을 정원으로 특정 일 특정 시에 공동 구매를 한다면, 친구들 다 불러모아 회식하지 않는 이상 Social Network을 활용할 일이 뭐가 있을까?

Social이라는 용어가 트렌드로 되고 있기 때문에 마케팅에 활용하는 게 아닐까 싶다. Facebook과 Twitter를 연동한다는 의미의 소셜 서비스 정도가 아닐까?
식당 예가 좀 적합하지 않았을 수는 있겠다. 어쨌든, 공동 구매는 새로운 상거래 모델은 아니다. Facebook과 연결하는 건 주 기능이라기보다는 부가 기능인데 이것이 의외로 효과적이라든지 Facebook Application으로서 활용 가치가 높다면 이해할 수 있겠다.
어쨌든 Social Commerce에서 Social 부분은 Facebook과의 결합을 뜻하는 것 같다. 진정으로 Social에 기반한 Commerce는 아니라고 느껴진다.

Social Game은 Social한가?
Social Game도 유사한 맥락에서 의구심을 준다. Facebook App으로서 Facebook의 friends 정보를 마케팅적으로 활용하고 추천하는 데 사용하는 온라인 다사용자 게임을 So…

책 소개 : Programming Collective Intelligence

social, mobile 시대를 맞아 개발자들이 알아야 할 두 가지 큰 기술 영역으로 분산 컴퓨팅 관련 기술인 클라우드 컴퓨팅 영역과 Artificial Intelligence 관련된 영역이 있다.
이 중 Web 2.0에서 많이 사용되는 Intelligence 기법들을 실용적으로 설명한 책이 있어 소개한다.


O'Reilly 에서 2007년 8월에 출간되었으며 제목은 Programming Collective Intelligence (Tob Segaran 지음), 부제목이 Building Smart Web 2.0 Applications이다.

Intelligence 관련한 지식이 거의 없어 고민하면서, 짧은 시간 안에 활용할 수 있는 교재를 찾고 있었는데 이 책은 핵심 알고리즘들에 대한 개괄적으로 소개하고 web 2.0 환경에 맞춘 실 예제를 python 언어로 작성된 코드와 함께 설명하고 있다.

책을 읽으면서 어려운 부분이 있긴 했지만, 너무 장황해지지 않은 수준에서 (307페이지) 책을 작성하기 위해서는 어쩔 수 없는 선택이었던 것 같다. wikipedia에서 검색하면 모자라는 설명들을 어느 정도 메울 수 있다.
책에서 소개하는 내용들은 Bayesian Classifier, Decision Tree Classifier, Neural Networks, Support Vector Machines(SVM), k-Nearest Neighbors(KNN), Hierarchical Clustering, K-Means Clustering, Non-Negative Matrix Factorization(NMF), Simulated Annealing, Genetic Algorithms 등이다.

기본 설명과 활용 예제로 빠르게 내용이 전개된다.

깊이 있는 부분은 훨씬 더 두꺼운 교재나 논문, 강의 동영상 등을 참고해야 할 것 같다.
스탠포드 대학교에서 Machine Learning 관련 강의를 공개하고 있으므로 참고하길.

Standford Computer Science L…

Facebook Group 모델과 Twitter List 모델 비교

Facebook의 기본 소셜 관계는 friend이지만, Group과 Page라는 또다른 관계가 존재합니다.
이 소셜 관계들을 그래프로 표현해보면 friend 관계는 하나의 선(edge)으로 표현되고, 각 사람들이 노드(node)를 구성합니다.
Group과 Page 역시 node로 나타나지만, 사람과는 조금 다른 관계입니다.
즉, Facebook에서 사람과 사람의 관계를 나타내는 선은 "friends with"이고 사람과 그룹의 관계를 나타내는 선은 "member of"입니다.
"friends with" 관계는 상호 친구 관계이기 때문에 방향이 없습니다. (무방향 혹은 양방향이라고 생각할 수 있습니다.)
"member of" 관계는 항상 사람이 그룹의 구성원이 되기 때문에 단방향 화살표가 됩니다.
Page 역시 그룹과 마찬가지로 단방향인데 관계를 표현하는 stereotype은 "likes"라고 보면 됩니다.

이외에 Group의 Creator와 같은 관계가 있지만 소셜 그래프의 일부라고 보기엔 별로 중요하지 않은 개념이므로 무시해도 될 것 같습니다. Facebook의 새 Group은 Group의 구성원들과 특별한 관계를 유지하면서 notification을 준다거나 개인 timeline에 group posting 내용이 포함되는 방식으로 표현합니다.
Group은 현재로서는 그래프에서 leaf node 형태로 존재합니다.

Subscription 기반의 소셜 그래프를 표현하는 Twitter에도 Group과 유사한 기능인 List가 있습니다. 이 list는 Facebook의 group과 달리 Twitter의 기본 소셜 관계인 follows 를 그대로 사용할 수 있습니다. (follows는 Facebook의 friend와 달리 항상 방향이 있습니다.) 즉, 개인이 리스트를 follow할 수도 있고 리스트가 개인을 follow할 수도 있습니다.

Twitter의 리스트는 공동체 혹은 소속이…

REST가 SOAP을 밀어내고 Web API의 실질적 표준으로

아래 그림은 New Job Requirement: Experience Building RESTful APIs 라는 기사에서 인용해온 것입니다.


Web API로 제공되는 프로토콜의 추세를 보여주는 그림으로 이미 2008년에도 REST가 SOAP의 두 배 이상을 제공하고 있었지나 지금은 다섯 배에 가까운 비중을 차지하므로, 대부분의 신규 웹 API들은 REST 기반이라고 읽을 수 있습니다. SAAS(Software as a Service)의 대명사라고 할 수 있는 Salesforce.com은 SOAP API 기반의 웹서비스로 구축되어 있었는데 최근에 REST API를 제공하기로 결정했다고 합니다.
개인적으로는  2003년부터 SOAP을 직접 XML 파싱하여 처리하면서 성능이나 효율을 높이기 위해 고심을 했었는데, 결과적으로 스펙이 처리 성능을 전혀 고려하지 않았다는 심증을 굳히곤 했습니다.
SOAP은 불필요한 envelope을 원본 데이터 XML 위를 감싸고 또 뜯어내는 처리를 필요로 합니다. 대부분의 경우 별도의 의미를 갖지 않음에도 불구하고 만들어진 XML 문서를 다시 envelope의 body 부에 끼워넣고 또 발라내는 작업을 해야 합니다. API 호출 빈도가 높아질수록 가벼운 API가 점점 더 성능의 한계로 다가오게 됩니다.
개인적으로는 XML도 성능 관점에서 선호하지 않는 편인데요, 특히 namespace 덕분에 프로세싱에 부담을 주는 XML의 발전 방식은 불필요한 무거움 자체입니다. ns 표준을 프로세싱을 전혀 신경 안쓰고 정하는 것이 맞을까?
API들은 분산 환경에도 불구하고 상당히 상세한 수준에서 open되어 하나의 기능을 위해 매우 많이 호출되는 경우도 많습니다. 전통적으로 원격 통신을 하는 방법은 상위 수준의 API만 노출하고 빈번하게 호출될 가능성이 높은 하위 수준의 세세한 API는 공개하지 않거나 사용을 줄일 수 있도록 다른 방법을 제공하게 되는 편인데, 최근의 Web API는 하나의 클라이언트 로직에서 빈번하게 호출되는 경우도 발생하는 것 같습니다. …

NHN의 성공 비밀일까? 혁신의 재정의-이해진 NHN 창업자

임원기의 인터넷 인사이드 : 혁신의 재정의-이해진 NHN 창업자

NHN의 의사 결정에 관한 여러 가지 얘기를 들어서 문득 검색을 해보았습니다. 올해 2월에 이해진 창업자의 혁신에 관한 연설을 요약해둔 블로그네요.
핵심은 다음과 같이 요약됩니다.
NHN은 기술 회사가 아니라 서비스 회사이다. 사람들의 본질적인 욕구는 쉽게 바뀌지 않는다. 욕구(니즈)를 확실하게 해결해주는 것이 혁신이다. 혁신을 위해선 크리에이티브가 문제가 아니라 오히려 Discipline이 필요하다.
동의할 수 있는 부분은 많지 않지만, NHN을 이해하는 데 큰 도움이 되네요. 구글과 NHN은 정반대에 서있는 회사라고 볼 수 있습니다. 구글은 NHN과 달리 소비자는 잘 모르고, 기술은 잘 아는 회사이지요. 이해진 창업자는 구글 어스를 보고 기술로 경쟁하는 것에 대해 좌절했다고 합니다.
하지만, 제가 보기엔 NHN은 한국 소비자를 잡는 방법에 성공했을 뿐입니다. 물론 그것도 엄청난 성과이지만, 혁신은 일어나지 않습니다. 욕구라는 것을 이해한다는 것은 Problem을 이해하는 것과 같습니다. 욕구를 제대로 해결해주는 것은 Problem Solving을 하는 과정과 동일합니다.
문제는 Creative Problem Solving을 하느냐 못하느냐에 따라 Innovating Company냐 아니냐를 얘기할 수 있습니다. 사용자의 Needs만 따라가서는 혁신을 한다거나 패러다임을 만들거나 할 수는 없습니다. Needs가 출발점이 될 수는 있습니다만 Needs의 본질적인 요구를 개념화하고, 기술의 발명, 발전과 조우하는 메커니즘 없이는 새로운 10년을 앞서가기는 어려울 것입니다. 패러다임이 변화하는 시기에는 영역의 상호 침투가 많이 발생합니다. 혁신적인 Problem Solving은 문제의 범위를 고도화하면서, 확대합니다. 결국 고정된 패러다임에 도전하게 되고, 새로운 패러다임을 만들기도 합니다.
혁신적인 회사가 되려면 제약없이 Innovation 을 위해 일정 수익을 과감히 재투자하는 회사가 되어야 합니다. 성공한 회사의 창업자의 혁신론을 …

The End of Management 21세기 창의적 기업은?

The End of Management - WSJ.com

혁신을 기술 부분에만 적용할 것이 아니라 경영관리에도 적용해야 한다는 월스트리트저널의 글입니다.
결론을 제시한다기보다는 이슈업이라고 봐야겠습니다.

20세기 경영은 끝이 났다. 21세기 경영관리는 혁신을 가능하게 하는 구조여야 한다.
직원들이 관리 대상이 아니라 파트너처럼 참여할 수 있는 구조가 필요하다.
군중의 지혜를 최대한 활용할 수 있는 구조여야 한다.
직원들의 창의를 최대한 활용하기 위한 구조를 위해 관료화된 기업 상하 조직 체계를 전면 부정하여 새로운 수평 체계를 도입하라.

예로 든 새로운 관리 방법이 업무의 20%를 정규 업무가 아닌 자유로운 프로젝트에 소비할 수 있게 하는 구글의 시도입니다.
모바일 컴퓨팅 시대의 도래로 근무 환경 자체도 많이 바뀌고 있는데, 기업이란 것 자체의 정의부터 바꾸어서 급변하는 시장에 적응할 수 있는 조직을 만들어보라고 하네요.

창의적 기업 문화. 그리고 형식이 아니라 내용적으로 변화를 따라잡을 수 있는 생각하는 개인들의 공동체로서의 기업.

기업에 있으면서 직원들 기술 교육, 생각하는 법 교육 등 여러 가지가 필요했는데 기업이란 틀을 활용해서 무엇을 할 것인가 하는 질문을 던져보게 됩니다. 많은 기업 직원들은 퇴근하기 위해 출근하기도 하고, 창의적인 직원들은 회사를 흔들 수 있는 아이디어를 내놓기도 하고, 또 어떤 직원은 묵묵히 버티는 데 필요한 일을 하는데 이들을 어떻게 차별화하며 인센티브를 주며 기업을 성장시킬 수 있을까 하는 생각을 해봅니다.

위 기사 내용을 번역한 블로그도 있습니다.

20세기 관리경영의 종말, 파괴적 혁신과 신경영이론

단순화시켜 본 Facebook과 Twitter의 Social Platform Model

Facebook과 Twitter 서비스 모델을 간략화해서 그림으로 그려보았습니다.



Facebook과 Twitter의 Service Model을 비교해보면, 사용자가 직접 만나게 되는 외형은 매우 다른 형태이지만, 논리적인 모델은 매우 유사한 구조입니다.




사람과의 관계
먼저 두 서비스 모두 핵심 기반이 사람들 간의 관계를 반영한 것이라는 점입니다. Social Network Service이므로 당연한 것이기도 합니다.
Facebook은 현실 세계에서 가장 흔히 볼 수 있는 friend 관계를 준용했습니다. 서구의 friend가 동양의 friend보다 더 광범위하고, 또 상하보다는 수평 관계에 기반하고 있으므로 서구에서 사람 관계 서비스를 생각할 때 가장 먼저 고려할 수 있는 관계가 아니었나 생각됩니다
반면, Twitter는 구독(subscription) 개념이 강한 followship 관계를 가져왔습니다. 최근 트위터가 우리는 소셜 플랫폼이 아니라 새로운 미디어 플랫폼이라고 얘기하는 것도 일리가 있습니다.
Facebook은 현실 세계에서 친구 관계가 확산되는 걸 온라인에 가져옴으로써 좀더 빠르게 확산되는 효과를 보는데 친구의 친구가 지인인 경우도 있지만, 친구의 관계를 엿볼 수 있음으로써 새로운 친구를 만들 기회를 만들어주는 특성 때문이기도 합니다.
Twitter의 구독 관계도 유사한 확산 메커니즘이 있는데 바로 RT(Retweet)입니다. RT를 통해 원 컨텐츠의 author가 전달되고 그 컨텐츠에 공감하는 사람들이 구독을 하게 되는 효과이지요. 기존에 보면 책 같은 저작물에서의 인용하는 행위를 아주 작은 저작물인 twitter에 적용한 것으로 볼 수 있습니다. 이런 측면에서 보면 Facebook은 현실 세계 모델을 거의 그대로 온라인으로 적용한 반면 Twitter의 RT는 새로운 발명이라고 볼 수 있는 게 아닌가 싶습니다.
Facebook의 관계가 양방향 그래프이고, Twitter의 관계가 단방향 그래프인 점도 지적할 만한 차이입니다.

Social Platf…

네이버 소셜 전략(NHN Social Strategy)에 대한 짧은 생각

Facebook, Twitter는 Relationship (그래프로 보면 edge 혹은 arrow) 을 중심에 두고 그 연결 수단을 제공하는 플랫폼이다.
Facebook의 friend, Twitter의 followship이 그런 거라고 볼 수 있다.

Google은 현재로서는 직접 그 연결 수단을 제공하는 서비스보다는 그 연결고리를 쫓아서 기존 핵심 서비스의 정보를 좀더 개선하는 데 중점을 두고 있는 듯하다. 물론 연결 플랫폼이 되려는 노력을 중단했다고 보기는 어렵겠지만.

Apple은 Ping 서비스로 음악 사회관계를 자산화하려고 하고 있다.


그런데 네이버의 소셜 전략은 Relationship을 관리하기 보다는 각 노드 즉, 사람을 관리하는 데 포커스를 둔 것 같다. 네이버가 생각하는 소셜 네트웍 서비스는 기존의 까페, 블로그, 미투데이, 그리고 소셜앱스라는 이름으로 만들어지는 앱들이다.

이 전략의 핵심은 서비스를 통해 사람을 묶어두고, 네이버 서비스 사용자들이 좀더 많은 네이버 서비스들과 친해지도록 하겠다는 것이다.
관계를 통한 연결 확대, 그리고 순수한 소셜 연결의 확대는 관심 대상이 아니다. 특정 서비스 사용자를 더 유치하는 게 목적이라고 봐야 한다.

어떻게 보면 Social Platform이 되길 포기했다고 생각할 수도 있다. 기존 서비스 사용자들을 더 잘 붙들어도 국내 1위 업체인 네이버의 성장은 충분하다고 판단하지 않았을까.
Google처럼 기존 서비스에 소셜을 고려한 새로운 기술들이 결합하는 것도 아니다.

1위가 되기 위해 도전하는 회사를 운영하는 방식과 1위가 되고 난 다음의 회사를 운영하는 방식은 완전히 바뀌어야 한다고 한다. 하지만, 너무 수비적이고 안정적인 형태의 투자만 하는 건 아닌가 싶다. 자금 여력이 있을 때 과감한 투자를 하는 게 맞지 않을까? 다음은 자금 여력이 많지 않은데도 2위 업체이기 때문에 끊임없이 작은 새로운 시도를 하고 있다.

NHN의 현 모습은 삼성과 유사한 fast-follower 전략을 고집하는 것 같다. 선도 …