화요일, 8월 31, 2010

Software Engineer를 위한 회의주의

회의는 소프트웨어 개발뿐 아니라 삶의 많은 부분에서 나 아닌 다른 사람들과 소통하기 위한 중요한 수단으로 사용된다.

긴 시간 개발자로서 살아왔지만, 최근 몇 년간은 회의가 업무의 대부분을 차지하고 개발은 점점 더 작은 비중으로 줄어들었다.
프로그래머로서 사는 것도 좋아하고, 잘 맞는 일이라고 생각하지만, 또 회의와 소통을 통해 내 능력보다 더 큰 결과물을 추구하고, 또 새로운 아이디어를 회의 속에서 함께 만들어내는 것은 대단한 기쁨이다.

스스로 썩 좋은 회의 진행자라고 생각하진 않지만, 몇 가지 중요하게 생각했던 원칙에 대해서 정리를 해본다.

업무적으로 주로 기술 회의를 많이 하긴 했지만 반드시 기술 회의에만 적용되는 것은 아닐 것이다. 사람들이 모여서 하는 회의가 대부분 비슷한 목적을 가지고 있다.

회의 성격별로 조금씩 회의를 이끌어갈 때 주의할 점들이 다르지만, 그 전에 회의의 중요성에 대해 인식을 같이하는 것부터 출발해야 할 것이다.

엔지니어들은 회의에 참석할 때 상당한 부담감을 가진다. 사실은 귀찮아한다. "또 회의야?"
회의의 목적이 매우 중요함에도 회의 자체가 엔지니어들의 업무 몰입을 방해하고, 시간을 뺏기 때문에 회의를 불필요하게 자주하게 되면 역효과가 크다. 또, 회의 시간 역시 너무 길지 않도록 해서 사람의 집중력이 유지될 수 있는 한계를 넘지 않도록 하는 것도 중요하다.

a. 회의 시간은 경험적으로 1시간 30분 정도가 적당한 것 같다. 그보다 짧으면 제대로 된 토론을 하기가 어렵고, 길어지면 집중력이 무너진다. 정기적인 회의에서 많은 내용을 담고, 비정기적인 회의는 가능하면 피하는 게 좋다.
b. 회의 진행 시에는 회의가 주제를 이탈하지 않도록 잘 이끌어야 한다. 우스갯소리가 주의를 환기하는 수준에서 아주 짧게 오고가는 것이 아니라면 회의가 느슨해지기 때문에 매우 주의해야 한다. 회의가 느슨해지면 바로 회의를 종료하고 다음 회의를 잡는 것이 좋다.
c. 회의 참여자의 아이디어를 제어해서는 안된다. 사람의 생각이란 연상 효과에 의해 나오는 경우가 대부분이므로 회의의 짧은 시간에 순발력 있게 나오는 의견들은 체계성이 떨어지거나, 직접적인 연결고리가 안 보이는 경우가 많다. 하지만, 좀더 논의하다 보면 연결고리가 찾아지거나 새로운 아이디어나 관점으로 연결되는 경우가 많으므로 이러한 논의를 잘 이끌어내어야 한다. 앞에서 얘기한 주제 이탈과 상반되어 보일 수도 있지만, 어느 정도 논의 후에 다음 안건으로 넘기든지 기록해두든지 하는 게 좋겠다.
d. 의견들을 제어해야 하는 경우에는 빨리 제어를 해야 한다. 주제와 무관한 얘기로 분위기를 무너뜨리는 경우, 또 토론이 너무 길어져서 다음 주제로 넘어가지 못하는 경우, 그리고 기술 주제인 경우 참여자들 중 일부가 준비가 안되어서 이해를 못하는 경우가 이에 해당한다.
회의 성원들이 모두 이해를 하는 것이 가장 좋지만, 그렇지 못한 경우가 존재한다. 이해를 못하는 성원이 계속 이견을 내는 경우, 다수의 성원들은 충분히 이해가 되었다고 판단되면 끊어주고 다음 주제로 넘어가는 것이 필요하다.
e. 토론은 적정한 논리적 추상 수준을 유지해야 한다. 발표자는 적절한 비유를 통해 보다 쉽게 핵심 내용을 공유하려는 노력을 해야 하고, 또 적절하지 않은 은어를 사용하지 말아야 한다. 정확한 용어는 소통을 쉽게 할뿐 아니라 소통의 대상을 넓히는 효과를 주는데, 내부에서만 통용되는 새로운 용어를 만들고 그 용어의 의미 자체가 스스로 의미를 전달해주는 적절한 보통명사가 아니라면, 소통의 범위만 좁히는 게 아니라 잘못된 소통을 하게 만든다.
f. 회의 참여자들이 적극성을 가지고 회의에 참여하도록 분위기를 만드는 것이 매우 중요하다. 회의의 중요성에 대해 끊임없이 설득하고, 보다 나은 회의를 만들도록 지도를 해야 한다.


많은 사람들 앞에서 하는 세미나와 같은 일방성이 강한 회의를 제외하면, 소통을 위한 회의는 크게 네 가지 성격의 회의가 중요했던 것 같다.

하나는 광범위한 주제를 가진 brainstorm 회의. 새로운 아이디어를 내기 위한 목적의 회의이다.
다음은 소그룹 기술 발표 및 토론. 개인이 준비한 기술적인 내용를 공유하고, 비평하는 회의.
또다른 하나는 문제 해결 회의. 기술 토론의 연장선에 있지만, 발견된 문제점들을 해결하기 위해 아이디어를 모으는 회의이다.
마지막으로 업무를 공유하는 회의. 각 개인의 업무를 그룹에서 공유하면서 업무 이해와 개입을 하는 회의이다.


a. brainstorm 회의는 생산적이기 정말 어려운 회의인 것 같다. informal하게 tea time 처럼 개인별로 웅성거리면서 회의 아닌 회의를 한 후 결과를 수집하는 게 그나마 조금 나은 생산성을 보였던 것 같다.
b. 기술 회의는 발표자의 발표 능력이 첫번째 관건이다. 논리성과 의사 전달을 위한 비유 능력 등이 많이 요구된다. 다른 참여 성원들의 적극적인 critic은 발표 내내 보장되어야 한다.
c. 문제 해결 회의는 문제들을 잘 분석하는 데서 출발한다. 서로 독립적인 부분 문제들로 최소로 분해한 후 하나씩 차례로 해결해나가는 것이 가장 중요하다. 세부 문제 해결 과정은 동일하게 아이디어의 공유와 critic을 통해 이루어진다.
d. 업무 공유는 조직의 관심과 관리 측면에서 이루어지는 회의이다. 관리자는 각 성원의 업무 진척과 목표가 맞게 되었는지 또 해결 과정에 문제는 없는지 대화를 통해 catch해야 한다.

회의는 소통 수단 중 매우 효율적이고 중요한 수단이다. 여러 성원들의 서로 다른 뷰를 통해 논리가 탄탄해지고, 새로운 골조와 살을 붙일 수 있으며, 사물을 다른 사람의 관점을 통해 재인식할 수 있기 때문에 아이디어와 혁신의 산실이기도 하다.

혁신하는 조직은 생산적인 회의 문화를 가진 조직이다. 회의에서 혼자의 아이디어보다 두 사람의 아이디어가 더 낫다는 것을 확인하는 순간부터 조직은 창의적인 조직으로 변모한다. 대화와 발표의 기술은 반복과 코칭을 통해 의식적으로 개선해갈 수 있다.

토요일, 8월 21, 2010

안드로이드가 자바를 아버지라고 부르게 하라, 오러클의 구글 소송

오러클이 안드로이드 플랫폼이 자바의 지적 재산권을 침해한 혐의로 구글을 제소했다.
좀더 정확하게는 두 가지 즉, 안드로이드가 "자바에 포함된 특허를 침해"했고, 또 "자바 라이센스 없이 자바 코드를 사용해서 저작권도 침해"했다는 혐의이다.

자바는 언어적 성격과 플랫폼 즉, VM 성격이 공존하는 독특한 언어이다. 안드로이드 플랫폼이 자바의 언어적 성격을 그대로 사용한다는 것은 부정할 수 없는 사실이다. VM적 성격 부분을 어떻게 볼 것인가 하는 것이 이슈인데, 안드로이드의 Dalvik VM은 모바일에서의 성능이나 전력 소모 등 기술적인 이슈로 Java VM과 다르게 설계되었다. (Java licensing을 피하기 위해 Dalvik VM이 설계된 것이 아니나 결과적으로 Sun의 JVM과 전혀 compatible하지 않아서 Java 로고를 사용할 수는 없었다)

안드로이드 플랫폼에 사용된 자바 핵심 클래스들이 Apache Harmony 프로젝트의 clean room implementation 클래스들이라 오러클이 오픈 소스 진영과 맞붙는 형상도 보여지긴 하지만, 사실 왜 Sun이 자선단체가 아닌 기업인 Google에게 안드로이드를 그냥 무료로 사용하도록 내버려뒀는지 단순한 관용으로 바라보기에는 의아한 부분이 있었다.

법적 분쟁 결과를 미리 예측하기 어렵다. 하지만, 오러클로서 충분히 소송을 제기할 이유가 있다는 것도 사실이다.

안드로이드는 자바(라는 이름) 없는 자바 플랫폼임엔 분명하니까. Oracle이 Sun을 인수하지 않았다면 Sun은 Google과 좀더 긴밀한 협상을 통해 안드로이드에서도 Java steward로서의 존재를 확고히 할 필요가 있었다. J2ME만 고집하고 안드로이드에서 Sun의 역할을 못 찾은 부분에 대해 비난 받아 마땅한 점이 있고, Oracle은 뒤늦게나마 그 권리를 요구할 만한 이유는 있다.

너무 오픈 소스 진영과 오러클이라는 다른 대립각을 세워 보지 말기를. 구글과 오러클 간의 비즈니스 전쟁일뿐이고.. 또, 오랜 Java 엔지니어로서 안드로이드가 아버지인 Java를 아버지라 부르는 것을 허하도록 잘 합의하여 종결되길 바란다.


아래는 조금 의견이 다를 수 있지만 관련한 자바 엔지니어의 블로그 글 2개.



관련 블로그 1 : 






weblogs.java.net
The Java community is now swamped with discussions about Oracle's patent suit against Google's Android platform. I've been contributing my opinion in several places, but there is one critical topic that needs repeating the same comments everywhere... so, this blog spills the beans once and completel...


관련 블로그 2 :

The Prodigal Android


관련 기사 : Oracle Sues Google Over Android
소송 관련 특허 내용 기사 : The Oracle vs. Google Patent Lawsuit Demystified

토요일, 8월 07, 2010

Apple 의 엔지니어 중심 기업 문화

구글이 엔지니어 중심의 회사이고 기술 혁신을 중시하는 회사라는 것은 널리 알려져 있다.
반면 애플이 어떠한 회사인지는 많이 알려져 있지 않았는데 최근에 몇 가지 기사가 나왔다. 조금 상반되는 내용으로 느껴지는 부분도 있지만 세계 최고의 소프트웨어 회사가 된 애플을 이해하는 데 도움이 될 것 같아 함께 나열해본다.

먼저 한겨레신문이 발행하는 Economy Insight 6 월호에 실린 기사.

악마적 천재, 스티브 잡스

“잡스는 그 시절과 똑같은 방식으로 일하고 있습니다. 그는 이미 존재하는 기술을 살펴보고 사람들이 최종적으로 무엇을 원할지, 그리고 애플이 그 목표에 도달하기 위한 최고의 지름길을 찾기 위해 어떻게 해야 할지를 생각합니다” (애플의 공동 창립자 워즈니악)
“마치 망하기 직전의 로마 같았어요.” 그 시기를 겪은 어느 사람이 말했다. 잡스가 사라지자마자 애플에는 제대로 된 구조도 규칙도 없다는 사실이 확연해졌다. 잡스가 엄지손가락을 아래로 내릴 것인가, 아니면 위로 치켜올릴 것인가? 오로지 그것만이 중요했다.
그 뒤 “황제는 병이 들었고 모든 원로는 자신의 사병을 무장시키고 권력을 탐냈다”고 속사정을 잘 아는 사람이 말했다. 복수전이 펼쳐졌다. 잡스가 자신의 재등극 당시 데리고 온 사람들은 잡스가 없어진 순간 사냥감이 되었고 모든 중요한 안건에서 소외됐다. “제품이 발표됐다가 다시 취소되고, 다른 곳에서는 성급하게 개발됐다가 다시 버려졌습니다. 모든 것이 사내 정치였죠.” 
잡스가 없는 애플은 불안에 떠는 젊은이들의 모임일 뿐이었다.

잡스의 탁월한 천재성이 애플을 최고의 기업으로 만들었고, 그 반면 모든 결정을 잡스에게 의존하고 있다는 점과 잡스의 건강이 애플의 가장 큰 우려인 것은 분명해보인다.

다음은 최근에 Business Insider에 실린 애플에서 배운 관리 비법 8가지라는 글이다. 다른 글들에서는 애플의 관리 체계가 과연 지속적인 혁신과 창의를 뒷받침할 수 있는 조직 문화를 갖추고 있는가 하는 우려를 줬지만, 실제로는 최고의 창의적 기업답게 이 부분에 대해서도 잘 갖춰져 있다는 것이다.
이 내용은 여러 가지 시사하는 바가 크므로 하나씩 나열해본다.

8 Management Lessons I Learned Working At Apple

1. 기술 회사는 관리자가 아닌 엔지니어에 의해 운영되어야 한다.
"제품 관리(product management)를 많이 두지도 않았고, 모든 프로젝트 팀들은 아주 작았다. 그리고 이 팀들은 모두 엔지니어에 의해 운영되었다. 무엇보다도 대다수의 관리자들이 제품 관리자나 MBA가 아니라 엔지니어였다."

2. 관리자와 직원들 사이에 존중의 문화를 만들어야 한다.
"관리자가 애플에서 10년여를 지낸 엔지니어였기 때문에 서로 존중하는 문화가 쉽게 형성된다. 제품 관리자와 코딩하는 원숭이들과 같은 분리가 있을 수 없었다"

3. 직원들에게 제품을 사용하고 개선할 자유를 줘라.
"직원이 제품을 쓰다가 문제를 발견하면 별도의 승인을 받지 않고 스스로 문제를 해결할 수 있다. 모든 프로젝트는 장기적인 목적을 가지고 운영되지만, 최고의 제품은 엔지니어 개개인으로부터 나온다."

4. 직원들이 계속 성장하도록 요구해야 한다.
"직원들에게 능력보다 조금 더 어려운 일을 줌으로써 계속 회사 내에서 필요한 기술을 개발하도록 요구해야 한다."

5. 데드라인은 절대적으로 중요하다.
"애플은 절대적인 데드라인을 반드시 지켰으며 품질 측면에서 애플의 품질의 기준에 미달하는 기능은 릴리스에 절대 포함시키지 않았다. 데드라인을 준수하여 릴리스하되, 이를 반복하라."

6. 경쟁 제품과 기능 싸움을 벌이지 말라.
"애플은 경쟁 제품과 비교하여 같은 수준에서 이기려고 하지 않는다. 자신의 제품에 스스로의 목적을 달성하는 데 중점을 둔다. 이것은 애플에서 뿌리밴 기업 전통으로 직원들은 경쟁 제품이 무엇을 하고 있는지에 관심을 두기보다는 현재의 제품 상태를 혁신하도록 요구받는다."

7. 자기 제품에 미친 듯한 열정을 가진 사람을 채용하라.
"애플의 채용 프로세스의 핵심은 바로 이러한 열정이다. 애플에 있고 싶은 열망만으로 몇 배 더 열심히 일하는 그러한 사람을 뽑는다. 회사, 제품, 일하는 스타일, 사명감에 열정적인 사람. 단지 자기가 만드는 제품이 좋아서 일을 더 열심히 하는 사람을 뽑아야 한다."

8. 일과 삶의 균형을 잡도록 강조해야 한다.
"열심히 일하지만, 자신만의 시간을 갖도록 애플은 요구한다. 훌륭한 건강관리부터 연휴까지 회사가 직원들에게 제공하는 환경을 사람들은 매우 좋아한다. 일하는 것을 즐기고, 열심히 일하지만, 일단 그 다음에는 스스로의 삶을 즐기도록 하는 것이 애플의 모토이다."

한 가지 더 강조하는 것은 회사가 성장한 이후에도 벤처다운 문화를 유지해야 한다는 것이다.
"애플은 거대한 벤처이기 때문에 계속해서 성장할 수 있다. 프로젝트에 별도의 관리자들이 없고, 엔지니어에 포커스를 둔 문화, 또 열정과 충실한 직원에 대한 강조에 이르기까지 애플은 초기 벤처 때의 기업 문화를 유지해왔다. 이 문화가 성공의 많은 부분을 뒷받침하고 있으며, 또 일하고 싶은 기업으로 만들고 있다"

애플의 성공 이면에는 창의와 혁신을 가능케하는 기업 문화가 있다.

애플은 스티브 잡스가 뛰어난 직관과 통찰에 의해 핵심적인 결정을 빠르게 내리고 또 강하게 추진하는 회사라는 것은 잘 알려져있다.
그것은 기술 기반의 벤처 기업으로서는 그다지 나쁜 특성은 아니지만, 평생을 함께할 안정된 기업으로서는 매우 위험한 특성들이다.
소규모의 팀으로 프로젝트를 관리하며,  업무는 항상 양질 측면에서 도전적이며 또, 제품을 전업화된 product manager에게 맡기지 않고 엔지니어 출신의 관리자와 함께 풀어간다.
실제로는 중요 프로젝트에는 디자인 담당자들이 기술 엔지니어들과 함께 머리를 맞대고 주요 안을 만들며, 역시 스티브 잡스가 가장 핵심 사안에 대해서는 radical한 결정을 내리고 추진한다.
잡스 개인이 각 엔지니어들을 얼마나 존중해줄지는 모르겠지만, 애플 전체적으로는 이러한 혁신적인 엔지니어 중심의 문화가 잘 정착이 되어 있고, 일상적인 결정 또한 이 기반 위에서 내려진다는 것이다.

기술이든 제품이든 프로젝트든 수많은 결정들을 필요로 한다. 어떤 사람들은 뻔한 결론 아니냐고 생각하기도 하고, 어떤 사람들은 타 회사의 저명한 사람들에 의해 내린 결정이 최선의 것이 아니겠냐고 한다.
하지만, 많은 문제들은 하나의 완벽한 정답을 가지기 어렵다. 여러 가지 결정이 가능하며, 장단점을 가질 수 있다. 정확하게 이해를 하고, 많은 생각을 거쳐 현명하고 똑똑한 판단을 할 수 있도록 기술 조직이 갖추어져야 한다. 스스로 결정을 내릴 수 없는 조직은 무엇도 할 수 없는 조직이다. 특히 기술 부분에 대해서는 스스로 결정을 내리고 그 결과에 대해서 다시 feedback을 받아 개선하는 결정을 내릴 수 있어야 한다. 이러한 결정 방식이 실패의 가능성을 줄이고, 또 실패하더라도 빠르게 보완하고 더 나은 성공을 준비할 수 있다.

애플은 스스로 결정을 내리는 데 익숙한 조직으로 보인다.

[추가 (8월 8일)]
다음 글을 보면 구글의 프로젝트 진행 방식을 엿볼 수 있다. 애플과 구글은 엔지니어 중심의 문화, 그리고 소규모의 프로젝트 팀 운용이라는 면에서 유사점을 보여준다.

Failure Is Always an Option at Google

위 글은 구글의 실패 프로젝트에 대한 내부 시각 혹은 문화를 보여준다.
구글이 기업 초기부터 클라우드를 시작하면서 시스템 장애를 전제하고 이를 보완하는 개념으로 설계하였기 때문에 출발점부터 장애(failure)를 옵션으로 둔 회사라는 재치있는 표현도 있긴 하지만, 그보다는 다음 말이 와닿는다.

"구글은 좀더 빨리, 좀더 작게 실패하려고 한다. (try to fail faster and smaller) 평균 프로젝트 주기는 3년이 아니라 3개월이고, 평균적인 팀 규모도 매우 작다.
아이디어가 생기면 '50명 정도를 이 일에 투입시켜줄 수 있습니까?' 하면서 내부적으로 로비를 하고 다니기보다 두세명이 모여 '이 일을 하고 싶습니다' 하는 식으로 bottom-up 접근을 한다. 두세명이 하는 일들은 최고위층의 승인을 필요로 하지 않는다."

"정치인이라면 오류를 인정하는 것은 약점이 된다. 하지만, 엔지니어라면 본래 절반은 실패하길 바랄 것이다. 실험 결과 가설이 항상 맞다면 실험을 통해 충분한 정보를 얻어낼 수가 없다. 동전 던지기를 하는 것처럼 실험 결과가 앞면이 될지 뒷면이 될지 미리 알고 싶어할 이유가 없다."