윤경구의 Log on Java

O&KR, 가설과 검증 구글이 전통적인 관리 기법은 모두 거부했지만 O&KR(목표와 핵심결과) 방식은 채택했다는 것은 잘 알려져 있는데 엄청난 인재들을 모아두고 불필요한 간섭을 하기보다는 스스로 목표를 설정하는 최소한의 관리 원칙만 두겠다는 것이었다고 생각한다. 목표 설정은 생각의 방향에 관한 것이니까 전반적으로 어떤 방향으로 갈 것인지가 어느 정도 연결되도록 하는 것이 핵심이고 그외에는 자율적으로 판단할 수 있게 했다고 생각할 수 있다. 목표 설정 외에 핵심 결과를 지표로 두는 것은 과학적 사고의 핵심과 연결된다고 생각하는데 구글에서는 핵심 결과 즉, Key Results를 평가 지표로 생각하지 않았고 스스로 목표를 구체화하는 검증 방법으로 바라보았다. 검증할 수 없는 추상적 목표를 검증 가능한 구체적 결과물로 리타겟팅하여 사고할 수 있게 해주는 것으로 가설과 검증에 관련된 과학적 사고 기법과 연결된 관리 방식인 셈이다. 물론 O&KR의 핵심 결과는 엄밀한 검증을 위한 것은 아니다. 목표를 직간접적으로 측정할 수 있는 방법을 설정하는 것이며 목표를 정량화한다기보다는 목표의 수준 혹은 개인적 방향을 간접적으로라도 계량할 수 있는 숫자이면 충분하다고 본다. 구글의 가이드라인을 보면 너무 쉬운 목표가 되거나 너무 어려운 목표가 되지 않도록 개인이 판단하기에 60~70% 달성을 목표로 할 수 있는 수치를 잡으라고 권고한다.  분기별로 알아서 업데이트하는 방식으로 최소한 분기별로는 한번 더 목표를 구체적으로 생각할 수 있게 해서 중점적으로 생각하는 방향을 스스로 관리하는 관리 방법이라고 할까. (O&KR을 평가 지표로 사용하는 경우도 있는데 그런 경우에는 좀더 KPI에 가까워지리라고 생각한다.) 우리는 과학이란 용어를 쉽게 사용하면서 검증을 게을리하는 것을 종종 본다.  과학이 절대적인 답을 주는 경우는 그렇게 많지 않다. (어쩌면 그것이 과학과 수학의 차이점일지 모르겠다.) 요즘은 데이터가 모든 것이라는 슬로건과 함께 데...

 매니저는 목표와 방향을 다루는 역할이다. 매니저가 아니라도 목표가 중요하지만 개별 목표와 그룹이나 조직의 목표는 다를수밖에 없고 어떻게 방향을 집합적으로 정렬해갈 것인가가 매니저의 핵심 미션이다. 좀더 개인들의 역할이 목표에 기반해있고 조직의 방향과 스스로 연결지어 간다면 관리 계층 구조를 좀더 줄여갈 수 있을 것이다. 관리 구조가 여러 층으로 수직화되면 매니저의 커뮤니케이션 역할이 더욱 중요해지는 반면 그럼에도 불구하고 전반적인 수동성이 높아지고 의사결정들이 복잡해지고 추상적이 될 우려가 있다.  목표의 공유는 사람들이 어떤 방향으로 생각을 한번 더 하게 할것인가의 문제이고 매니저의 의사결정은 그 사람들의 생각을 수집하고 수렴하고 체계화하는 것이라고 볼 수 있다. 지적인 문제 해결이 핵심인 조직에서 매니저의 의사결정이 방향에 대한 것을 빼고 나면 대부분 멤버들의 생각에 기반할수밖에 없다. 물론 충분히 좋은 생각을 만나지 못하고 시간만 흐를 경우에는 매니저 스스로 생각을 만들고 잠정적인 결정을 하는 역할도 있겠지만 대부분 보조적 역할이어야 잘 활성화된 조직일 것이다. (좋은 아이디어에 대한 판단 능력과 수렴 능력은 필수) 매니저의 보조적 역할은 멤버들의 질문을 도와주는 것이 멤버들의 솔루션을 도와주는 것보다 중요한 역할이라 할 수 있다   하지만 매니저가 항상 숟가락 얹기(?)만 하면 단순 논리의 중재, 정리 역할을 할 우려가 있는데 집단의 수준에 따라서 큰 문제가 안될수도 있겠지만 결과적으로는 대부분 단순한 추인의 의사결정이 된다고 하더라도 (그렇게 된다면 매우 좋겠지만) 결정의 방향성에 좀더 장기적인 관점을 부여하기 위해 훨씬 많은 노력을 기울여야 한다. 우수한 인재들이 많다면 장기적인 관점과 방향성에 대해서도 좀더 오픈하고 자주 논의하면 좀더 나은 숟가락을 만들 수 있을 것이다. 내가 하고 있는 일에 대해 스스로 어떤 목표를 부여하고 일정 간격으로 리마인드하게 하는 것, 너무 자주일 필요는 없지만 가끔씩 목표를 다시 생각하게 해...

관리는 정적인 프로세스가 아니다 팀장의 역할은 이러하고 프로세스는 이래야 하고 ... 관리를 정적인 형태로 이해하는 경우 흔히 나오는 이야기이다. 실제로 관리자가 조직 성원들 간에 기술적인 의사 결정을 하는 것을 절차적인 부분만 생각해서 round-robin, random, expert 등에게 맡기는 경우도 있고 혹은 위계 조직답게 일방적으로 결정하고 지시만 하는 경우도 많다. R&D 조직은 기술적 검증을 보통 조직 성원이 1차 진행하므로 의사 결정과 검증이 분리되는 현상은 의사 결정의 오류를 키울 가능성이 높다. 하지만 개인이 완벽하게 검증한 내용 기반으로 의사결정 하는 것은 일반적으로 더 나은 결정을 가로막을 가능성이 크다. 특히 각이한 수준, 각이한 경험의 개인들이 항상 조직 관점에서 최선의 선택을 하기는 쉽지 않다. 매니저는 상대적으로 더 많은 정보를 접하는 허브 역할을 하기 때문에 정보 접근성 관점에서 보더라도 앞에 설명한 다양한 의사결정 규칙은 적은 정보로 결정을 요구하게 되므로 큰 오류가 있다. 일방적 의사결정 경험적으로 최악의 매니저는 의견을 청취하지 않고 지위를 사용하여 결정하는 유형이다. 기술 회의의 의견은 기술적 관점이어야 하나 지위를 발언권으로 이해하고 아무 얘기나 마구 해서 실질적인 회의의 집중과 심화를 훼방하는 습성을 가진 경우다. 기술적 의사 결정을 위한 회의가 딱딱할 필요는 없고 다양한 의견을 폭넓게 듣기 위해 범위를 가능하면 제약하지 않는 게 좋지만 습관적으로 생각 없이 말을 하는 습성은 여러 사람의 시간을 낭비하게 하는 큰 장애물이다. 의사 결정에서 지위는 물론 존중되어야 하지만, 청취를 통해 더 나은 지식과 아이디어를 의사 결정의 근거로 만들지 못하는 것은 최악의 권위적 결정이 되고 이 과정에서 배제된 부원들은 점점 더 흥미를 잃고 수동화되고 성취욕이 강한 친구들은 능력을 발휘할 수 있는 곳을 찾아 조직을 떠날 것이다.  의견을 청취하는 것은 어려운 기술은 아니지만 훈련없이 그냥 얻어지진 않는다. 의견을 이해하고...

목표가 여러 개가 되면 기억하기도 힘들고 생각이 분산되어 추진하기도 힘들다. 메트릭이라고 하긴 어렵지만 제대로 된 방향성을 가지고 관리 체계가 돌아가는지 돌아볼 때 혹은 중간 관리자들에게 얘기할 수 있는 쉬운 관리 목표로 나는 병렬성을 얘기한다. 10명이 일을 하면 관리자를 제외한 9명의 병렬성을 보장해줘야 하는 것이 아닐까 하는 단순한 문제 제기. 이렇듯 R&D 조직 관리 시 가장 중시하는 게 parallelism을 높이는 것이다. concurrency라고 해도 좋겠다. management에 대한 wait을 최소화하도록 개인적으로 목표를 협의하여 설정하고 스스로 생각을 하게 하는 것이다. management의 코칭과 의사결정, 지원이 잘못되어 지연되거나 시간을 낭비하는 것을 줄이고, 더 나은 결정을 위해 단선, 다선 간 생각을 모아가는 게 쉬운 일은 아니지만, 기본적으로는 management 를 쳐다보지 않고 각 개인들이 자기 일을 하는 것이 첫 출발점이다. management는 그 기반 위에서 조율을 할 수 있다. 어찌 보면 학습의 목적 함수에 goal에 해당하는 classification이나 regression loss를 최소화하는 항 외에 entropy를 최대화하도록 하는 항을 포함시키는 것과 비슷하다. 사실, management가 병목 역할을 하게 되는 경우가 종종 있는데 어쩔 수 없는 병목이 있는 것은 당연하지만, 너무 과도하게 친절한 코칭 혹은 자신에 대한 과도한 신뢰(?), 생각할 필요가 없을 정도로 단순화된 지시 등을 해서 개개인을 수동화하는 경우가 가장 실패한 managing이라고 본다. 생각을 하는 학습이 되지 않은 사람들을 모으는 회의에서 어떤 의견이 나올 수 있을까. 목표가 분명하면 생각을 하지 않을 수가 없고, 또 주변의 환경이 갖춰지면 쉽게 목표 중심의 사고를 배울 수 있다. 좋은 의견이란 deterministic하지 않고 stochastic하다. 그런 경우라야 collective decision이 더 나을 수 있다. 물론 c...

연구소장으로 몸담아왔던 직장을 갑작스레 퇴직하게 되었다. 이 사실을 알게 된 몇몇 연구원들이 찾아온다. 왠지 뭉클하면서도 최악의 관리자였던 내가 조금은 나아졌나보다 하는 위안도 든다. 개인적으로 10여년 간 소프트웨어 연구개발 관리자로서 몇 가지 시기를 거쳤다. 제 1기는 관리자를 맡은 개발자 . 이때는 관리자라기보다는 개발자였다. 정체성이 개발자인데 수십명을 관리해야 하는 관리자 역할이 주어진 것이다. 당시에는 팀원들을 코칭한다거나 친밀감을 개선한다거나 하는 데 전혀 신경을 쓰지 않았다. 조직 관리는 스스로의 목표에 들지도 못했던 것이다. 늘 조직의 소프트웨어 미션에만 신경을 쓰고 팀원들의 성장이나 상태에는 전혀 신경을 쓸 줄 몰랐다. 팀원들의 코드에 문제가 있으면 내가 다시 짜버리지 하는 생각이 컸었고, 스스로가 메인 코더였고 실제 백만 LoC에 달하는 코드를 작성했던 시기였다. 아마도 당시 팀원들은 황무지에 버려진 처지로 생각하면서 매니저가 너무 열심히 일을 하기 때문에 완전히 서로 다른 세계의 사람인 취급을 했을 것이다. 나중에 얘기를 들어보니, 조금 걱정을 하기도 했다고... ㅠ_ㅠ 제 2기는 코칭을 처음 해보는 난폭한 관리자 이때는 관리가 필요하다는 점을 처음으로 인지했다. 가능하면 스스로 하는 코딩을 줄이려고 노력했고, 팀원들을 코칭하기 위해 노력했다. 하지만, 수적으로나 경험적으로 절대적으로 부족한 팀원들을 데리고 소프트웨어 개발을 하는 매우 힘든 미션이기도 했지만, 더 중요하게는 아무런 경험없는 신입 팀원들을 하나씩 코칭하면서 가장 비효율적인 접근을 했다. 신입 팀원들의 결과물들은 소프트웨어 경험이 이미 십년이 넘은 사람이 보기엔 너무 기본조차 되어 있지 않았고, 이를 극복하고 결과를 만들려는 당위성에 짓눌려 몹시 공격적으로 팀원들을 다그쳤다. 팀이 전체적으로 회사의 주목을 받지 못하는 상황이었기 때문에 팀원들의 상실감이 매우 컸다. 결국 신입 팀원들은 한참의 시간이 지나서야 조금씩 나아졌고(원래 걸리는 시...

"직원의 학습과 개발 70%는 일 자체에서 일어나지, 정형화된 교육 프로그램을 통해 일어나지 않는다." 관리는 많은 부분 코칭의 스킬을 필요로 하게 되었고, 코칭의 출발점은 Listening이다. 물론 관리자들도 코칭 및 관리 스킬을 개선하기 위해 코칭을 받을 필요가 있다. 코칭이 이루어지지 않거나 코칭 스킬이 개선되지 않는 회사는 미래 지향적 회사가 되지 못할 것이다. 시간을 이유로 좀처럼 사람들에게 귀기울이지 않는 기업은 결국 진보하지 못할 것이다. Listening을 통한 Coaching과 Insight가 개선되는 조직이 지속적인 경쟁에서 성공할 수 있다고 할까. 그런 측면에서 위기는 listening을 징후로 하고 식별자로 리더의 코칭 능력 개선과 insight 능력을 들 수 있다. 그런데 듣기만 하고 insight가 없어서 코칭을 못한다면 이러한 기업은 정체할 뿐, 성장을 이끌지 못할 것이다. 코칭의 핵심은 멤버들과 코칭하는 관리자의 동반 성장이기 때문이고, 이를 통해 insight를 더 구체화하고 공유하는 것이기 때문이다. 코칭과 insight를 잘하는 리더 후보를 다수 보유한 기업이 진화하는 미래 지향 기업이라고 볼 수 있다. 코칭이 관리의 핵심 관리자에 대해 코칭의 중요성을 지적한 아래 하바드 비즈니스 리뷰 글은 상당히 공감이 간다. HBR 기사 원문 :  좋은 코치가 아니면 훌륭한 관리자가 될 수 없다. 아래는 기사를 대충 번역해본 것이다. 좋은 코치가 아니면 훌륭한 관리자가 될 수 없다. 2014년 7월 17일 Monique Valcour 글 가장 우선적으로 생각해야 할 리더십 덕목은 '사람들이 직장에서 경험하는 가장 강력하게 동기 부여하는 조건은 개인적으로 의미있는 무언가에서 진전을 이루는 것'임을 아는 것입니다. 당신이 누군가를 리딩하는 일을 하고 있다면 매일 해야 할 가장 중요한 일은 팀원들이 의미있는 일에서 진척을 경험하는 것을 것을 돕는 것입니다....

관리라는 말은 정말 싫어하던 말이다. 스스로 자기 일을 잘 하면 되지, 왜 관리가 필요할까? 그런 생각이 강했다. 나이가 들어 관리자의 역할을 맡게 되어서도 관리에 대해 충분히 고민하지 못했다. 관리가 얼마나 중요한가에 대해 깨닫지 못했다. 아마도 내가 속한 팀의 팀원들은 무관리(?)한 관리자에 어이없어했을 것이다. 지금은 생각이 많이 바뀌었다. "혼자서도 잘해야 하겠지만 함께 해야 무엇이든 이룰 수 있다" 혼자서도 잘해야 하는 게 바뀌는 건 아니겠지만, 혼자만의 힘으로 이룰 수 있는 건 거의 없다. 함께 해야 하는 것이라면 모두 관리의 영역에 포함된다. 뒤늦게 관리에 대해 생각을 하게 되었다. 수많은 시행착오를 뒤늦게 하게 된 것이다. 관리라는 말을 싫어하는 이유는 관리라는 말 자체가 정태적인 관료 조직을 떠올리기 때문이다. 특히 한국의 대기업 문화에서 보이는 관리자들은 전문성 없는 단순 관리자들이다. 자신의 역할이 기업 내 정치랄까 줄서기가 핵심인 가부장적인 존재들이다. 목적이 분명한 조직은 목적에 맞는 관리 체계를 가져야 한다. 관리자로서 가장 큰 실패는 관리자가 없어도 된다는 생각이다. 예를 들어, 구글과 같은 인재들이 모인 조직은 당연히 관리를 싫어한다. 스스로 일을 잘하는 사람들이 굳이 관리를 받으면서 일하려고 하지 않기 때문이다. 하지만, 구글도 목적을 가진 기업이고 이에 따라 사람들을 조직화해야 하기 때문에 관리가 없을 수가 없다. 불필요한 형식에 얽매이지 않고 좀더 목적에 필요한 부분으로 관리를 최소화하려고 노력을 할 뿐이다. 관리의 출발점은 목표 설정(goal setting) 이라고 생각한다. 목적 조직에서 관리자들은 틀에 박힌 형식을 중시해서는 안된다. 항상 뚜렷한 목적을 가져야 한다. 목적에 따라 여러 가지 시도를 하면 된다. 물론 경험과 조언 등이 있으면 더 나은 시도를 할 수 있고 시행착오를 줄일 수 있겠지만. 목적 조직은 결과만으로 평가해서는 안된다. ...

래리나 세르게이 같은 친구들은 어떻게 구글을 이끌고 싶어할까? 처음엔 관리자가 필요없는 기술 회사를 꿈꿨다. 경험은 중요치 않고 통찰력을 중시하는 기술 회사. 구글에서 매니저의 역할은 엔지니어들을 명령이 아니라 수치를 근거로 어떤 생각하는 방법으로 유혹하는 일이다. 구글은 여전히 매우 강한 동기를 가진, 또 프로젝트에 대한 강한 ownership을 가진 작은 팀으로 나눠 관리하고 싶어한다. 현실적으로 인원이 수만명이 되면서 구글은 하나의 목표 관리 체계를 도입한다. John Doerr가 제시한 OKR(원래 인텔의 창시자인 앤디 그로브가 주장) 관리 체계를 전면 도입한다. 이 Objective & Key Results 방법은 모두가 자신이 하고 있는 일의 우선 순위를 매우 명백하게 확인시켜주기 위한 것이다. 이 책의 일부분을 읽었지만 읽을수록 래리 페이지, 세르게이 브린은 전형적인 천재 기업가 (천재 엔지니어이자 저돌적인 스타일의 기업가) 스타일임을 알게 된다. (nerd!) 이들이 생각하는 방식은 놀랍게도 내가 현재 일하고 있는 회사 창업주의 사고 방식과 유사한 부분이 많다. OKR의 특징을 대충 다음으로 요약할 수 있다. Objective & Key Results : 목표와 이를 이루기 위해 수치로 표현되는 핵심 결과 목록을 나열 개인 OKR, 팀 OKR, 회사 OKR 별도 작성 주로 개인별이 중요하며, 회사나 부서의 특별히 중요한 목표가 있을 때 회사나 부서의 OKR을 작성 분기별 OKR (변경되지 않음), 연간 OKR (지속적으로 변경 가능) 핵심 결과 목록을 채점 채점은 수분만에 바로 이루어져야 함 분기별 OKR의 핵심 결과 목록 채점은 보통 작성 후 두 달 후에 본인이 직접 작성. 점수와 다음 OKR을 공유하기 위해 모두가 참석하는 회의를 개최 (분기별로 OKR 초안을 작성한 다음에) 분기별로, 회사 OKR가 주어진 후에 (개인별 OKR은 회사와 팀 OKR이 만들어진 후에 만들 수 있다. O...

시간 관리는 대부분의 사람들한테 어려운 부분이고 시간 관리 능력에 따라 성과가 크게 다를 수 있다. 여러 가지 역할을 해야 하는 사람들은 성격이 다른 업무들 간의 전환을 할 때 어려움을 많이 겪는다. 어떻게 시간을 서로 다른 업무들 간에 효율적으로 배분할 수 있을까? 몰입(flow)이 필요한 창의적인 지적 노동을 하는 사람들에겐 더욱 시간의 관리가 중요한 요소이다. 하나의 생각에 깊이 몰입할 수 있어야만 성과를 얻을 수 있기 때문에 몰입할 수 있는 시간 여건을 만드는 관리가 필요하다. 개인적으로도 하루 종일 예정되어 있는 회의들 속에서 생각을 정리하고 설계할 수 있는 시간은 점점 더 찾아보기 어렵다. 어떻게 몰입하고 정리하는 시간을 만들어야 할까? 늘 고민이다. 육체의 피로와 뇌의 피로는 보통 직접적인 관련은 없다. 육체가 피로할 때에도 뇌는 활발하게 활동할 수 있으며, 반면 육체는 멀쩡할 때에도 뇌가 피로할 경우가 있다. 물론 육체가 활발하게 맑은 혈액을 공급해줘야 뇌의 활동이 보장되는 것은 장기적 관점에서 사실이다. 다음 프레젠테이션은 캐나다의 제품 마케팅 컨설턴트인 Etienne Garbugli라는 사람이 작성한 시간 관리 기술에 대한 것이다. 나름 공감되는 부분도 많아서 하나씩 음미해본다. SlideShare : 26 Time Management Hacks I Wish I'd Known at 20 1. 하루 시간의 배분  시간에 우선순위를 두자.  무의미한 Boring 시간을 줄이고 우선순위가 있는 일들로 바꾸자. 2. 매일 일할 분량 4~5시간만 계획하자. 나머지 시간은 차게 마련이다. 3. 하루 종일 일이 전혀 진행되지 않거나, 12시간 이어서 일이 잘 진행되는 게 정상이다. 일이 잘 될 때 좀더 일을 하고, 일이 안될 때 좀더 여유를 갖도록 하자. 4. 자신의 시간당 비용을 생각해보고 그에 따라 행동하자. 내 시간을 존중하고, 또 내 시간이 존중받을 만큼 가치가 있도록 만들자. 5....

The End of Management - WSJ.com 혁신을 기술 부분에만 적용할 것이 아니라 경영관리에도 적용해야 한다는 월스트리트저널의 글입니다. 결론을 제시한다기보다는 이슈업이라고 봐야겠습니다. 20세기 경영은 끝이 났다. 21세기 경영관리는 혁신을 가능하게 하는 구조여야 한다. 직원들이 관리 대상이 아니라 파트너처럼 참여할 수 있는 구조가 필요하다. 군중의 지혜를 최대한 활용할 수 있는 구조여야 한다. 직원들의 창의를 최대한 활용하기 위한 구조를 위해 관료화된 기업 상하 조직 체계를 전면 부정하여 새로운 수평 체계를 도입하라. 예로 든 새로운 관리 방법이 업무의 20%를 정규 업무가 아닌 자유로운 프로젝트에 소비할 수 있게 하는 구글의 시도입니다. 모바일 컴퓨팅 시대의 도래로 근무 환경 자체도 많이 바뀌고 있는데, 기업이란 것 자체의 정의부터 바꾸어서 급변하는 시장에 적응할 수 있는 조직을 만들어보라고 하네요. 창의적 기업 문화. 그리고 형식이 아니라 내용적으로 변화를 따라잡을 수 있는 생각하는 개인들의 공동체로서의 기업. 기업에 있으면서 직원들 기술 교육, 생각하는 법 교육 등 여러 가지가 필요했는데 기업이란 틀을 활용해서 무엇을 할 것인가 하는 질문을 던져보게 됩니다. 많은 기업 직원들은 퇴근하기 위해 출근하기도 하고, 창의적인 직원들은 회사를 흔들 수 있는 아이디어를 내놓기도 하고, 또 어떤 직원은 묵묵히 버티는 데 필요한 일을 하는데 이들을 어떻게 차별화하며 인센티브를 주며 기업을 성장시킬 수 있을까 하는 생각을 해봅니다. 위 기사 내용을 번역한 블로그도 있습니다. 20세기 관리경영의 종말, 파괴적 혁신과 신경영이론

(원문 출처 :  http://www.usnews.com/articles/news/obama/2009/10/27/exclusive-interview-obama-never-100-percent-certain.html ) 작년에 다른 블로그에 쓴 글인데 옮겨왔습니다. 위기 상황의 의사 결정 방법과 일상에서 스트레스를 피하는 방법에 대한 오바마 대통령의 인터뷰 내용입니다. 오바마 대통령은 한번 내린 의사 결정이 완전 무결하리라고 믿지 않고 합리적 행동으로 이를 보완합니다. 과감한 결정, 실행, 피드백을 통해 뒤늦지 않게 보완. 어떤 지위에 있든 중요한 결정을 내릴 때가 있습니다. 중요한 결정은 여러 사람의 삶에 중대한 결과를 가져오게 됩니다. 어떻게 결정을 해야 할까요? You have faced an extraordinary array of urgent problems. Is decision making under crisis conditions different from decision making in normal times? 평상시의 의사 결정과 위기 상황의 의사 결정에 다른 점이 있나요? The things that for me work day to day become that much more important in a crisis: being able to pull together the best people and have them work as a team; insisting on analytical rigor in evaluating the nature of the problem; making sure that dissenting voices are heard and that a range of options are explored; being willing to make a decision after having looked at all the options, and then insisting on good execution a...

구글이 엔지니어 중심의 회사이고 기술 혁신을 중시하는 회사라는 것은 널리 알려져 있다. 반면 애플이 어떠한 회사인지는 많이 알려져 있지 않았는데 최근에 몇 가지 기사가 나왔다. 조금 상반되는 내용으로 느껴지는 부분도 있지만 세계 최고의 소프트웨어 회사가 된 애플을 이해하는 데 도움이 될 것 같아 함께 나열해본다. 먼저 한겨레신문이 발행하는 Economy Insight 6 월호에 실린 기사. 악마적 천재, 스티브 잡스 “잡스는 그 시절과 똑같은 방식으로 일하고 있습니다. 그는 이미 존재하는 기술을 살펴보고 사람들이 최종적으로 무엇을 원할지, 그리고 애플이 그 목표에 도달하기 위한 최고의 지름길을 찾기 위해 어떻게 해야 할지를 생각합니다” (애플의 공동 창립자 워즈니악) “마치 망하기 직전의 로마 같았어요.” 그 시기를 겪은 어느 사람이 말했다. 잡스가 사라지자마자 애플에는 제대로 된 구조도 규칙도 없다는 사실이 확연해졌다. 잡스가 엄지손가락을 아래로 내릴 것인가, 아니면 위로 치켜올릴 것인가? 오로지 그것만이 중요했다. 그 뒤 “황제는 병이 들었고 모든 원로는 자신의 사병을 무장시키고 권력을 탐냈다”고 속사정을 잘 아는 사람이 말했다. 복수전이 펼쳐졌다. 잡스가 자신의 재등극 당시 데리고 온 사람들은 잡스가 없어진 순간 사냥감이 되었고 모든 중요한 안건에서 소외됐다. “제품이 발표됐다가 다시 취소되고, 다른 곳에서는 성급하게 개발됐다가 다시 버려졌습니다. 모든 것이 사내 정치였죠.”  잡스가 없는 애플은 불안에 떠는 젊은이들의 모임일 뿐이었다. 잡스의 탁월한 천재성이 애플을 최고의 기업으로 만들었고, 그 반면 모든 결정을 잡스에게 의존하고 있다는 점과 잡스의 건강이 애플의 가장 큰 우려인 것은 분명해보인다. 다음은 최근에 Business Insider에 실린 애플에서 배운 관리 비법 8가지라는 글이다. 다른 글들에서는 애플의 관리 체계가 과연 지속적인 혁신과 창의를 뒷받침할 수 있는 조직 문화를 갖추고 있는가 하는 우려를 줬지만, 실제로는...

1998~1999 시즌 남자농구 기아팀 감독은 박인규 씨였다. 코치에서 처음 감독으로 데뷔한 해, 포스트 시즌에서 기아는 당시 허재 선수가 노장으로 뛰고 있었다. 문득 이 기억이 가끔 나는 것은 기아가 4쿼터에서 4,5분 남겨놓고 밀리고 있는 시점에서 부른 작전 타임아웃 때문이다. 보통 신선우 씨 같은 지략가 감독들은 매우 많은 작전을 지시한다. 선수들은 그 작전에 따라 자신의 위치를 변경하면서 훈련한 데로 움직이기 때문에 부담감도 줄어들고, 또 훈련한 데로 움직일 수 있는 것이다. 그런데 박 감독은 타임아웃 시간 동안 단 한 가지 말만 했다. 특유의 어눌한 말투로 느릿느릿하게 "이럴 때일수록 수비가 중요해" 그러자 (아마도 타임아웃 시간이 남아도니까...), 외국인 기술코치 같은 사람이 영어로 뭐라고 떠들고 선수들은 선수들대로 자기들끼리 떠들고 허재 선수는 외국인 코치를 쏘아보고... TV 중계를 보고 있었는데 매우 충격적이었다. 결국 기아는 그후 4,5분 동안 급격하게 무너지고 말았다. 박인규 씨는 첫 사령탑에 올라 좋은 경험을 쌓았을 것이다. 그후 삼성생명 여자농구팀 감독을 맡아 우승도 한 것으로 알고 있다. 다만, 이 기억이 자꾸 나는 것은 지도자가 전략과 전술이 없으면 해볼 수 있는 것이 없다는 것이다. 그 당시에는 정말 충격이었다. 정말 감독이란 사람이 그저 위치만 차지하고 팀을 화학적으로 이끌지는 못하고 있구나 하는 생각. 요즘따라 이 기억이 자꾸 연상되는 것은 모 기업의 어려움은 아무런 전략과 전술이 없는 경영의 문제는 아니었을까 하는 것이다. "어려울 때일수록 더 공격적으로 투자" 뒤지고 있던 경기를 막판에 몰아부쳐 거의 따라간 상태에서 역전골을 먹었을 때, "이럴 때일수록 수비가 중요"하다고 하고, 아무런 전술적 detail 을 전달하지 못하는 초보 감독의 한계에서, 냉철한 현실 인식 위에서 전술적 공격과 후퇴를 배치하는 것이 아니라 공허한 구호만 남...

R&D에 계속 몸을 담고 있지만, R과 D가 크게 다르다는 점은 별로 주목받지 못하는 것 같다. 연구 조직과 개발 조직을 완전히 분리하는 경우도 있겠지만, 내가 몸담은 조직은 개발 조직에서 연구를 함께 진행하는 경우이다. 연구와 개발은 다르다 Software 제품의 개발과 기술 심화를 위한 연구는 결과적으로는 제품이라는 형태로 가치가 외화된다는 점에서는 같은 것이라고 볼 수 있겠지만, 개발과 연구를 하나의 영역으로 간주한다면 효율과 성과 측면에서 어려움에 부닥칠 것이다. 연구를 개발의 일부로만 바라보고 제품 개발 프로세스에 직접적으로 포함시켜버린다면 연구의 깊이나 창의성은 매우 약해질 것이다. 연구가 제품의 직접적인 이슈를 해결해주기 위한 보완적 성격으로만 사용될 것이고, 장기적인 제품 비전과 질적 깊이를 이루지 못할 것이다. 반대로 연구 중심의 프로세스를 셋업하고 개발을 부차적인 프로세스로 간주한다면 Software 제품의 직접적인 품질을 결정하는 코드 품질이나 모듈화 등 기본 방법론적 측면이 약화될 것이고, 연구 성과를 제품의 일부로 흡수하기까지 너무 많은 시간을 허비하면서 제품은 그 시간 한계 속에서 시장으로부터 벗어나게 될 것이다. 연구는 흔히 투자 개념으로 바라본다. 보통 투자는 상대적으로 장기적인 관점의 수익을 기대하는 부분이지만, 시장 요구 혹은 트렌드와 무관하지는 않다. 개별 제품 개발 프로세스는 보통 진척률과 이슈, Feature Set 등을 중심으로 관리하게 되는데 연구는 핵심 기술 영역 확보 혹은 차별적인 Key Feature Set을 가지기 위한 특별한 투자로 바라볼 수 있다. 문제는 연구는 제품 개발에 비해 시간 제약이나 성과에 대한 예측이 더 어렵다는 데 있다. 제품 개발의 경우 Risk를 최소화하기 위해 여러 가지 기법들이 연구되어 있고, 마일스톤별 Feature를 축소하는 등 시장에 대한 시간 압박에 적응하기 위한 노력들이 정형화될 수 있지만, 연구의 경우는 그러한 제약들을 매우 느슨하게 적용하는 ...

소통은 모든 의사 결정의 근거가 되는 가장 중요한 전제 조건이다. 소통 체계가 구축된다면 한 사람의 생각이 여러 사람을 통해 심화된 생각보다 더 나을 수 없다는 평범한 진리에 의해 더 나은 결정을 위한 필수 조건으로 수직, 수평 간의 소통이 위치할 수 있다. 의사 결정에 있어 선(先) 소통의 중요성은 여러번 얘기해도 지나침이 없다. 한 가지 더 조직에 있어 지적하고 싶은 것은 의사 결정 뿐 아니라 의사 집행에 있어서 조직 리더의 역할이다. 개인적으로 매우 뛰어난 사람들이 흔히 빠지기 쉬운 오류는 의사 결정에 있어 자신의 생각의 완벽함을 맹신하여 소통을 소홀히 하는 것도 있지만, 이런 사람들이 조직을 이끌 리더로 역할할 때 핵심적인 부분을 직접 수행하면서 핵심 영역을 담당한 다른 인재를 키우는 데 소홀하는 것도 큰 함정이다. 뛰어난 활동을 통해 문제를 해결하고, 그 과정에서 천재성을 유감없이 보여주지만, 항상 중요한 문제를 스스로 해결해야 하기 때문에 조직이 커감에 따라 병목이 될 뿐 아니라, 다른 조직 구성원들이 중요한 결정에 관여하지 못했기 때문에 균형잡힌 정보에 접하지 못하게 되고 판단의 경험이 부족해 스스로 판단하지 못하고 수동적인 조직 문화가 뿌리내리게 된다. 이것은 단순히 R&R을 분명하게 하여 하부 관리자에게 그만의 고유 영역을 부여하는 것으로 해결되는 것이 아니다. 이러한 논리는 결국 수직 관계의 소통 단절과 경험과 문화의 연속성을 끊는 역할을 한다. 우수한 리더는 하부 리더나 조직 구성원들에게 문제를 해결하는 방법을 전수하고 성장할 수 있는 기회를 갖도록 개입한다. 함께 문제를 풀어가고, 세부 문제는 핵심적인 방향만 조언을 하고 스스로 풀 수 있도록 한다. 그리고 문제 해법을 같이 검토하여 제대로 방향을 잡고 있는지에 대해 조언한다. 이것이 반복되고 축적되면서 조직이 유기적이고 능동적인 체계를 갖추게 된다. 몇 년 안되지만 점점 더 관리 비중이 높아지면서 수많은 오류를 거듭하여 왔다. 가장 큰 오류는 내가...

Creativity, 얼마나 흠모하는 단어인가. 나에게 없는 것을 갈망하는 것은 헛된 욕망이라고 불러야 할지 모르겠지만, 창의와 천재성은 갈망하면서도 조금도 자신에게서 발견할 수 없는 요소이다. 엄밀하게 구분할 자신은 없지만, 구글과 애플은 컴퓨터 소프트웨어에 출발점을 둔 기술 중심의 회사로서 창의적인 기술 혹은 문화로 사람들의 생활 곳곳을 점령하고 있는 회사라고 느낀다. 창의성은 흔히 구성원들의 조직 문화에서 출발한다고도 한다. Creativity를 유지하고 또 키워줄 수 있는 조직 환경은 무엇일까, 무엇이 나의 조직과 그들의 조직을 다르게 하고 있을까. 창의성을 극단적으로 필요로 하는 디자인 회사를 분석한 자료가 있어 옮겨본다. 원본은 http://www.dmi.org/dmi/html/publications/journal/fullabstract_d.jsp?itemID=02132AND57 이다. 여기에서는 네 가지를 창의적인 조직 문화의 원칙으로 보았다. 첫번째, 참여하는 관리 . 성공적인 회사에서 어떻게 직원들에게 회사의 비전과 목표를 받아들이도록 비용을 지불하는지는 많이 들어왔다. 하지만 이 창의적인 회사에 있어 성공의 촉매제는 아이디어와 우선순위에 대해 열린 토론이 가능한, 민주적이고 참여적인 리더십 스타일이다. 이 회사는 격월로 스태프 미팅을 열어 재정적인 상황, 현재의 고객, 잠재적 고객, 그리고 신제품들을 공개적으로 토론하며, 매 반기별로 회사가 마주하고 있는 보다 큰 전략적 이슈에 대해 모든이에게 전달하는 날이 있다. 두번째, 두려움이 없는 분위기(no-fear climate) 를 만든다. 모든 창의적인 노력들이 성공적일 수는 없다. 실수 역시 그 과정의 일부이다. 좀더 창의적이고 혁신적인 회사가 되려면 실수를 비판하고 처벌하는 이유로서가 아니라 여정의 일부로서 받아들이는 분위기를 가꿔야 한다. 물론, 솔루션을 구매하는 고객들은 실패를 좋아하지 않는다. 이 창의적인 디자인 회사는 브레인스토밍 프로그램을...