윤경구의 Log on Java

사람의 연결을 통한 더 나은 아이디어 크라우드 창의는 개인의 창의가 아닌 여러 사람이 함께 하는 창의를 뜻한다. 사람의 뇌는 개인별로 서로 다른 세계를 가지도록 동작하고 직접적으로 다른 사람과 연결할 수 있는 방법은 알려지지 않았다. 혹시 텔레파시(정신 감응) 같은 게 가능하면 조금 달라질지 모르겠지만. 창의나 뇌에 대해 공부를 하다 보면 늘 아인슈타인과 같은 전문 분야의 뛰어난 천재 이야기가 나온다. 혹은 스티브 잡스와 같은 일반인들에게 가까운 천재 이야기도 나온다. 물론 엄청나게 뛰어난 사람들의 기여를 적극적으로 인정한다. 세상은 천재들에 의해 좀더 빠르게 변화해왔다. 하지만 개인의 천재성 역시 아이디어를 만들 때에는 다른 사람들의 기여가 필요한 경우가 많았음은 잘 알려져 있다. 여러 사람의 뇌가 연결될 수 없으므로 개인의 천재성 없이 순수한 그룹의 천재성이 있다고 생각하지 않는다. 다만, 더 나은 천재성을 위한 여러 사람들, 즉 그룹의 연결이 필요하다. 크라우드 창의는 전문 기술 영역에서 함께 최고의 아이디어를 만들어가는 방법을 이야기한다. 팀웍과 소통 얼마 전에 접한 글 중에 다음과 같은 Martine Rothblatt의 명언이 있었다. Anything worthwhile in life requires teamwork, 인생에서 가치 있는 모든 것은 팀웍을 필요로 하고 and you cannot manage what you don’t understand. 이해하지 못하는 것은 관리할 수 없다 첫번째 문장은 팀웍의 중요성을 뜻하고 두번째 문장은 말 그대로 이해의 중요성을 뜻한다. 혼자서 하는 것보다 함께 하는 것이 더 가치 있는 일을 해낼 가능성을 높여주는데 이를 위해서는 더 많은 이해를 필요로 한다는 뜻이다. 여러 사람을 이해하는 것은 소통을 통해서만 이루어진다. 격이 없이 사람을 이해하고 하나하나 코칭할 수 있고 그룹을 통해 최선의 의사 결정을 할 수 ...

관리라는 말은 정말 싫어하던 말이다. 스스로 자기 일을 잘 하면 되지, 왜 관리가 필요할까? 그런 생각이 강했다. 나이가 들어 관리자의 역할을 맡게 되어서도 관리에 대해 충분히 고민하지 못했다. 관리가 얼마나 중요한가에 대해 깨닫지 못했다. 아마도 내가 속한 팀의 팀원들은 무관리(?)한 관리자에 어이없어했을 것이다. 지금은 생각이 많이 바뀌었다. "혼자서도 잘해야 하겠지만 함께 해야 무엇이든 이룰 수 있다" 혼자서도 잘해야 하는 게 바뀌는 건 아니겠지만, 혼자만의 힘으로 이룰 수 있는 건 거의 없다. 함께 해야 하는 것이라면 모두 관리의 영역에 포함된다. 뒤늦게 관리에 대해 생각을 하게 되었다. 수많은 시행착오를 뒤늦게 하게 된 것이다. 관리라는 말을 싫어하는 이유는 관리라는 말 자체가 정태적인 관료 조직을 떠올리기 때문이다. 특히 한국의 대기업 문화에서 보이는 관리자들은 전문성 없는 단순 관리자들이다. 자신의 역할이 기업 내 정치랄까 줄서기가 핵심인 가부장적인 존재들이다. 목적이 분명한 조직은 목적에 맞는 관리 체계를 가져야 한다. 관리자로서 가장 큰 실패는 관리자가 없어도 된다는 생각이다. 예를 들어, 구글과 같은 인재들이 모인 조직은 당연히 관리를 싫어한다. 스스로 일을 잘하는 사람들이 굳이 관리를 받으면서 일하려고 하지 않기 때문이다. 하지만, 구글도 목적을 가진 기업이고 이에 따라 사람들을 조직화해야 하기 때문에 관리가 없을 수가 없다. 불필요한 형식에 얽매이지 않고 좀더 목적에 필요한 부분으로 관리를 최소화하려고 노력을 할 뿐이다. 관리의 출발점은 목표 설정(goal setting) 이라고 생각한다. 목적 조직에서 관리자들은 틀에 박힌 형식을 중시해서는 안된다. 항상 뚜렷한 목적을 가져야 한다. 목적에 따라 여러 가지 시도를 하면 된다. 물론 경험과 조언 등이 있으면 더 나은 시도를 할 수 있고 시행착오를 줄일 수 있겠지만. 목적 조직은 결과만으로 평가해서는 안된다. ...

창의적으로 ( 소프트웨어)  문제를 푸는 경험은 여러 경로로 만날 수 있다. a. 똑똑하고 적극적인 개인들이 문제를 잘 푸는 경우. b. 문제의 범주를 잘 인지하고 똑똑한 그룹을 형성하여 회의 속에서 토론하여 실마리를 풀어가는 경우. 문제를 푸는 과정이 단순히 a-ha 현상 한 스텝만은 아니므로 사실은 a와 b의 반복을 어느 정도의 긴장감 속에서 만들 수 있는 체계가 가장 효율적이라고 생각한다. management는 이러한 문제를 가려내고 가치로운 문제 해결을 할 수 있도록 개인별 mission과 회의를 통한 아이디어 심화 및 공유를 잘 갖추어주고 회의를 잘 이끄는 것이 중요한 역할이다. 그럼에도 문제를 푸는 (답을 선택하는 게 아니라) 과정을 직접 해야 할 시점은 항상 존재하는데 다른 사람과의 토론 속에서 연상을 통해 풀어내는 경우 외에는 결국 스스로 생각을 다시 정리하면서 풀어야 한다. 개인적으로 이러한 풀이 과정은 자리에 앉아 머리를 싸맬 때보단 계속 생각하면서 걸어다닐 때 해답이 잘 발견되었던 것 같다. 복도를 계속 걸으면서 생각한다거나, 탄천을 헤매면서 생각한다거나... 하나. 문제 해답이 떠오르는 건 문제에 대한 깊이 있는 이해 과정이 거듭되어야 한다. (wicked problem적 특성) 둘. 문제의 인지와 해결 모두 우수하고 적극적인 그룹을 형성하여 논리적 토론을 거치는 것이 가장 중요한 단계이다. A-ha의 한 스텝을 제외하고는 이 과정을 통해 문제의 인지와 심화 그리고 해결의 대부분을 매우 좋은 효율로 이룰 수 있다. 셋. A-ha는 보통 정확하게 problem-solving의 mission을 맡은 사람이 만나게 된다. 그만큼 생각을 많이, 깊게 하는 것이 전제되어야 하기 때문이다. 넷. A-ha 자체의 순간은 몰입이나 이완 등의 과정과 무관한 시점에서 아주 비동기적으로 수많은 생각 중 하나의 한 연결에 이어져서 발생한다.

lateral thinking을 번역할 때처럼 wicked problem도 우리말로 옮기기가 쉽지 않다. 창의적 사고의 한 방법으로 제안되었던 lateral thinking은 한 우물을 깊게 파는 수직적 사고 대신에 여러 우물을 주변에 파보는 사고를 제안하는 것인데 이를 "수평적 사고"라고 번역한 탓에 창의는 수직적 위계질서나 권위에 반하는 사고에 기반한다는 단순 논리들을 일으키기도 했다. 어색하지만 "곁을 따라 생각하기" 정도가 맞지 않을까 싶다. wicked problem은 "까탈스런 문제" 정도의 어감으로 들으면 좋겠다. wicked problem의 대응되는 개념으로는 tame problem "순한 문제"가 있다. 여기에서는 wicked problem을 악제(惡題), tame problem을 순제(淳題)라는 용어를 만들어 써본다.  악제(惡題, wicked problem)와 순제(淳題, tame problem) 악제(惡題)는 솔루션을 만드는 매 시도가 문제에 대한 이해를 변화시키는 문제이다. 이런 문제들은 문제의 정의가 새로운 가능한 솔루션들이 고안되고 구현될 때마다 문제의 정의가 진화하기 때문에 전통적인 선형적 방법으로 풀 수가 없다. (Rittel & Webber, 1973) "Wicked" problems are ones for which each attempt to create a solution changes the understanding of the problem. They cannot be solved in a traditional linear Fashion, because the problem definition evolves as new possible solutions are considered and/or implemented. Jeff Conklin은 다음 여섯 가지 특성을 악제(惡題)에 고유한 특성으로 보았다. ...