윤경구의 Log on Java

개발자들은 '일단 안돼'라고 말한다 보통 이런 얘기를 들을 일이 없는데 개발자가 아닌 분들과 얘기하면 이런 얘기를 듣는다. '무조건 안돼' 족이 있고 '무조건 돼' 족이 있다고... (둘 다 말이 안되는 건데 ^^) 실제 개발자들은 자신이 개발하고 있는 모듈의 변화를 좋아하지 않는다. 부담스러워 한다. 해야 할 일이 갑자기 생기는 것에 대해 부담스러워 하는 것도 있고 업무 자체가 좀더 깊은 집중을 요구하는 성향이 있어 일련의 인터럽트에 즉자적으로 반응하는 성향도 학습된다. 그럼에도 함께 제기된 문제에 대해 문제 해결을 위해 토론하고 분석하는 시간을 들이는 것은 마다하지 않는다. 두 가지 허들을 풀어야 한다. 하나는 갑자기 던지면 숙고를 거친 반응이 나올 수 없다는 것 또 하나는 중요한 자신의 업무인 이해 당사자이기 때문에 이해 관계를 내려놓고 판단하기 쉽지 않다는 것 첫번째는 좀더 시간을 주고 문제를 여러번 remind하여 enough thinking 후에 답을 구하는 게 방법이라고 볼 수 있는데 두번째는 좀더 까다롭다. (그런데 이 이해 관계란 이 개발자의 업무 로드가 증가하는 부분이므로 이 의사결정의 주제 관점에서만 보면 크게 중요하지 않은 요소일 수 있다.) 많은 한국의 소프트웨어 개발 회사는 개발 조직이 계층 구조를 이루고 있다. 가장 잘 아는 사람이 개발자인 매니저이고 심지어 핵심 모듈을 개발하기도 한다. 의사 결정에 주요한 권한을 행사하는 사람이 직접적인 이해당사자인 개발자인 경우가 많다는 것이다. 물론 훈련을 통해 개선된다. 업무 로드에 대한 관점, R&R에 대한 관점은 내려놓고 의사 결정 후에 별도 주제로 다루는 게 일반적으로 가능하다 그런데 한 가지 요소를 더 생각해보자면, 풀고자 하는 문제가 무엇인가에 따라 좀더 많은 전문 정보를 공유하고 의사결정의 원칙을 잘 찾는 것이 좋은 의사 결정의 핵심 요소일 텐데 과연 개발자가 문제를 해결하는 전문 정보를 충분히 갖고 있는가, 의사결정의 원칙을 학습을...

개발 조직을 관리하면서 가장 중시하는 목적 지표 중 하나는 parallelism 수준, 또하나는 더 나은 의사결정을 하는 aggregate intelligence 수준으로 생각하는 편이다. 1. parallelism 혹은 vectorization 병렬화 수준 혹은 동시성 수준은 각자 자신의 일을 진행하는 데 병목이 되는 기다림이나 동기화를 최소화하는 것이고, 그 이전에 자신의 일이 가지는 목표가 분명하고 또 스스로 업무를 잘 큐잉해서 언제든지 자신의 큐에서 넣고 뺄 수 있어야 한다. 물론 목표가 자신의 수준에서 조직의 수준에서 다를 수 있기 때문에 기다림을 최소화하면서 동기화하는 리뷰나 이슈 토론 같은 것들이 오히려 중요할 수 있다. 업무를 나눌 때에도 다른 사람이 의존하는 일들은 우선 순위를 좀더 높인다거나 협업에 대한 부분을 미리 스케줄링하는 것들이 중요하게 된다. 여러 사람의 업무와 관련한 의사결정이 필요한 시점에는 어쩔 수 없이 waiting이 있을 수 있다. 이를 최소화하고 잘못된 의사결정으로 인한 폐기 업무, 반복 업무를 최소화하는 것은 의사결정에 책임이 있는 사람들에게 매우 높은 우선 순위가 된다. 2. aggregate intelligence or collaborative decision making 여러 사람의 아이디어가 한 사람의 아이디어보다 더 나을 가능성이 크다는 것은 인간의 불완전함이나 생각의 바이어스 등을 고려할 때 단순한 산수 이상이라고 할 수 있다. 더 나은 의사 결정을 하는 것은 단순히 개인이 돌아가면서 의사결정을 하거나 한 사람의 의사결정을 투표하는 것이 될 수 없다. 여러 의견들 중 최선의 의견에 기반하면서도 공유 과정에서 더 나은 의사 결정으로 발전시키는 과정은 수많은 의사결정을 여러 조직 단위에서 이루어내는 문화 구축과 상관 있다. 기술적 의사 결정은 보다 더 깊은 기술적 이해와 여러 가지 가설에 대한 분석, 연구 등의 반복적인 과정을 필수적으로 요구한다. 물론 이 과정에서 여러 사람의 아이디어를 수집하고 이해하고 논의할 ...

관리는 정적인 프로세스가 아니다 팀장의 역할은 이러하고 프로세스는 이래야 하고 ... 관리를 정적인 형태로 이해하는 경우 흔히 나오는 이야기이다. 실제로 관리자가 조직 성원들 간에 기술적인 의사 결정을 하는 것을 절차적인 부분만 생각해서 round-robin, random, expert 등에게 맡기는 경우도 있고 혹은 위계 조직답게 일방적으로 결정하고 지시만 하는 경우도 많다. R&D 조직은 기술적 검증을 보통 조직 성원이 1차 진행하므로 의사 결정과 검증이 분리되는 현상은 의사 결정의 오류를 키울 가능성이 높다. 하지만 개인이 완벽하게 검증한 내용 기반으로 의사결정 하는 것은 일반적으로 더 나은 결정을 가로막을 가능성이 크다. 특히 각이한 수준, 각이한 경험의 개인들이 항상 조직 관점에서 최선의 선택을 하기는 쉽지 않다. 매니저는 상대적으로 더 많은 정보를 접하는 허브 역할을 하기 때문에 정보 접근성 관점에서 보더라도 앞에 설명한 다양한 의사결정 규칙은 적은 정보로 결정을 요구하게 되므로 큰 오류가 있다. 일방적 의사결정 경험적으로 최악의 매니저는 의견을 청취하지 않고 지위를 사용하여 결정하는 유형이다. 기술 회의의 의견은 기술적 관점이어야 하나 지위를 발언권으로 이해하고 아무 얘기나 마구 해서 실질적인 회의의 집중과 심화를 훼방하는 습성을 가진 경우다. 기술적 의사 결정을 위한 회의가 딱딱할 필요는 없고 다양한 의견을 폭넓게 듣기 위해 범위를 가능하면 제약하지 않는 게 좋지만 습관적으로 생각 없이 말을 하는 습성은 여러 사람의 시간을 낭비하게 하는 큰 장애물이다. 의사 결정에서 지위는 물론 존중되어야 하지만, 청취를 통해 더 나은 지식과 아이디어를 의사 결정의 근거로 만들지 못하는 것은 최악의 권위적 결정이 되고 이 과정에서 배제된 부원들은 점점 더 흥미를 잃고 수동화되고 성취욕이 강한 친구들은 능력을 발휘할 수 있는 곳을 찾아 조직을 떠날 것이다.  의견을 청취하는 것은 어려운 기술은 아니지만 훈련없이 그냥 얻어지진 않는다. 의견을 이해하고...

목표가 여러 개가 되면 기억하기도 힘들고 생각이 분산되어 추진하기도 힘들다. 메트릭이라고 하긴 어렵지만 제대로 된 방향성을 가지고 관리 체계가 돌아가는지 돌아볼 때 혹은 중간 관리자들에게 얘기할 수 있는 쉬운 관리 목표로 나는 병렬성을 얘기한다. 10명이 일을 하면 관리자를 제외한 9명의 병렬성을 보장해줘야 하는 것이 아닐까 하는 단순한 문제 제기. 이렇듯 R&D 조직 관리 시 가장 중시하는 게 parallelism을 높이는 것이다. concurrency라고 해도 좋겠다. management에 대한 wait을 최소화하도록 개인적으로 목표를 협의하여 설정하고 스스로 생각을 하게 하는 것이다. management의 코칭과 의사결정, 지원이 잘못되어 지연되거나 시간을 낭비하는 것을 줄이고, 더 나은 결정을 위해 단선, 다선 간 생각을 모아가는 게 쉬운 일은 아니지만, 기본적으로는 management 를 쳐다보지 않고 각 개인들이 자기 일을 하는 것이 첫 출발점이다. management는 그 기반 위에서 조율을 할 수 있다. 어찌 보면 학습의 목적 함수에 goal에 해당하는 classification이나 regression loss를 최소화하는 항 외에 entropy를 최대화하도록 하는 항을 포함시키는 것과 비슷하다. 사실, management가 병목 역할을 하게 되는 경우가 종종 있는데 어쩔 수 없는 병목이 있는 것은 당연하지만, 너무 과도하게 친절한 코칭 혹은 자신에 대한 과도한 신뢰(?), 생각할 필요가 없을 정도로 단순화된 지시 등을 해서 개개인을 수동화하는 경우가 가장 실패한 managing이라고 본다. 생각을 하는 학습이 되지 않은 사람들을 모으는 회의에서 어떤 의견이 나올 수 있을까. 목표가 분명하면 생각을 하지 않을 수가 없고, 또 주변의 환경이 갖춰지면 쉽게 목표 중심의 사고를 배울 수 있다. 좋은 의견이란 deterministic하지 않고 stochastic하다. 그런 경우라야 collective decision이 더 나을 수 있다. 물론 c...

사람의 연결을 통한 더 나은 아이디어 크라우드 창의는 개인의 창의가 아닌 여러 사람이 함께 하는 창의를 뜻한다. 사람의 뇌는 개인별로 서로 다른 세계를 가지도록 동작하고 직접적으로 다른 사람과 연결할 수 있는 방법은 알려지지 않았다. 혹시 텔레파시(정신 감응) 같은 게 가능하면 조금 달라질지 모르겠지만. 창의나 뇌에 대해 공부를 하다 보면 늘 아인슈타인과 같은 전문 분야의 뛰어난 천재 이야기가 나온다. 혹은 스티브 잡스와 같은 일반인들에게 가까운 천재 이야기도 나온다. 물론 엄청나게 뛰어난 사람들의 기여를 적극적으로 인정한다. 세상은 천재들에 의해 좀더 빠르게 변화해왔다. 하지만 개인의 천재성 역시 아이디어를 만들 때에는 다른 사람들의 기여가 필요한 경우가 많았음은 잘 알려져 있다. 여러 사람의 뇌가 연결될 수 없으므로 개인의 천재성 없이 순수한 그룹의 천재성이 있다고 생각하지 않는다. 다만, 더 나은 천재성을 위한 여러 사람들, 즉 그룹의 연결이 필요하다. 크라우드 창의는 전문 기술 영역에서 함께 최고의 아이디어를 만들어가는 방법을 이야기한다. 팀웍과 소통 얼마 전에 접한 글 중에 다음과 같은 Martine Rothblatt의 명언이 있었다. Anything worthwhile in life requires teamwork, 인생에서 가치 있는 모든 것은 팀웍을 필요로 하고 and you cannot manage what you don’t understand. 이해하지 못하는 것은 관리할 수 없다 첫번째 문장은 팀웍의 중요성을 뜻하고 두번째 문장은 말 그대로 이해의 중요성을 뜻한다. 혼자서 하는 것보다 함께 하는 것이 더 가치 있는 일을 해낼 가능성을 높여주는데 이를 위해서는 더 많은 이해를 필요로 한다는 뜻이다. 여러 사람을 이해하는 것은 소통을 통해서만 이루어진다. 격이 없이 사람을 이해하고 하나하나 코칭할 수 있고 그룹을 통해 최선의 의사 결정을 할 수 ...

집단 지성을 동력으로 하는 혁신 혁신은 여러 가지 형태로 나타날 수 있는데 이들 중 사람의 창의를 동력으로 하는 창의적 혁신과 그룹 혹은 불특정한 인류의 협업적 지성을 동력으로 하는 집단적 혁신(Collective Innovation)이 최근 두드러지는 혁신의 형태들입니다. 집단적 혁신은 일정 수준의 개방과 공유를 필요로 한다는 점에서 열린 혁신 혹은 개방형 혁신(Open Innovation)과 상당 부분 겹치게 됩니다. 소프트웨어 관련 혁신을 두고 공개(Openness)의 의미에 대해서는 몇 번 블로그를 통해 분석을 시도한 적이 있습니다. 공개(Open), 참여(Participation) 그리고 비즈니스(Business) Open(공개)과 Commercialization(상업화). 함께 발전할 수 있을까? Minecraft 게임의 인기 Minecraft 게임은 스웨덴의 한 게임 개발자가 2009년 5월에 일주일만에 개발하여 대중에 공개한 게임으로, 계속해서 수정과 패치를 거듭하는 알파 버전이었다가 2010년말에 베타 버전이 릴리스된 일종의 3차원 빌딩 블록 게임이라고 볼 수 있습니다. 3월 5일 현재 496만명이 가입하고 149만명이 구매한 것으로 집계되고 있을 정도로 매우 인기 있는 게임입니다. Minecraft 소개 동영상 Minecraft가 새삼 주목을 받게 된 것은 이 게임은 참여자가 직접 게임 툴을 사용하여 레고 블럭을 쌓듯이 다양한 창조물을 만들 수가 있다는 점인데 광물을 채집하는 다양한 형태의 광산 뿐아니라, 호수 위에 떠있는 태양계 행성들, 피라미드, 인기 TV 시리즈인 스타트렉에 나오는 우주 모함, 심지어 8비트 CPU 에뮬레이터 등 실제 게임보다 게임 사용자들의 기발한 창조물들이 끊임없이 쏟아져나왔다는 데 있습니다. 게임은 최소한의 규칙과 창조를 위한 툴을 제공하고, 게임 플레이어들이 새로운 우주를 그 안에서 만들어내는 형태인 셈입니다. 현재는 단순한 빌딩 모드 외에 밤에는 괴물들이 나오고, 다양한 해로운 건축물들이 ...