윤경구의 Log on Java

개발자보다 관리자 역할을 더 중시하게 된지도 10년쯤 되었다. (그전 10년도 관리자였지만 미안 ㅠㅠ) 지적 노동의 관리자로서 가장 중시하는 것은 어떤 문제에 부닥치든 "어떤 일이든 더 나은 아이디어가 있다고 생각"하느냐이다. 직접적으로 사람과 조직의 생각들이 열려있냐를 보게 되고 막다른 골목에 다다라서도 더 현명한 접근법이 있을수 있다고 생각하여 사람들을 불러 조언을 구하고 토론을 하게 되고 개인의 아이디어보다 토론과 서칭 등을 통해 더 많은 아이디어를 구하게 되고 의사결정에서도 wicked problem의 룰을 따라 숙려의 시간에 따른 충분한 의사결정을 하고 실행 과정에서 다시 조정하는 것을 기본으로 삼게 된다. 물론 지적 노동이니만큼 아이디어를 낼수 있는 사람들의 성향도 중요하여 조직 운영도 의견을 내는 걸 어려워하지 않게 해야 하고 개인들이 생각을 많이 하도록 goal setting도 해야 하고 코칭도 필요하고 ... 그러다보니 개인들의 소통 능력을 가장 중시하고 ... (물론 지적 노동의 특성 상 개인들의 능력도 중요하게 생각하지만 그것은 아이디어의 깊이와 횟수에 대한 확률이라고 생각하기 때문에 소통 능력이 떨어지면 다른 사람들을 이해시키지 못하고 또 일회성 아이디어를 다중의 조언을 통해 개선할 기회가 적기 때문에 소통 능력 다음으로 생각한다) 조직의 문화적 측면도 매우 중시한다. 목적을 중시하고 누구나 쉽게 의견을 제시하고 빠르게 오류를 인정하고 등등 하나의 의견이 더 나은 의사결정의 seed가 될 수 있도록 하는 데 신경을 많이 쓰는 편이다. 소통 능력이 떨어지는 친구들은 대부분 설득이 가능하다고 생각하는데 (업을 같이 하는 곳에서는 의도부터 나쁜 사람은 없다..) 굳이 안되는 사람들은 과감하게 배제해서 문화적 리스크를 줄인다. 

기술 조직에서 매니저는 얼마나 많이 필요할까. 관리 편의를 위해 일찍 매니저가 된 친구들은 스스로 기술 개발을 하지 못하고 관리와 다른 팀원들의 연구 결과를 간접적으로 이해하고 판단하는 업무를 할수밖에 없는데 지식 체계의 기반이 부족해지고 스스로 연구할 수 있는 능력을 잃게 마련이다. 물론 관리도 재능이 필요한 영역이긴 하지만 상대적으로 단기간에 학습할 수 있는 영역이다. 연구 전문성에 대한 코칭이나 리딩은 금새 학습할 수 있는 게 아니어서 결국 다른 상위 관리자의 의사결정에 기대게 되기도 한다.  너무 이른 매니저 역할은 전문가로 성장할 기회를 잃기 쉽다는 뜻이다. 기술직을 시작한지 1,2년만에 팀장이 되면 준비없이 관리와 기술 의사결정에 관여하게 된다. 결국 형식적인 패턴에만 익숙해질 가능성이 높다. 이십년 가까이 IT 업종에서 일을 하고 매니저 역할만 했던 이가 얘기를 해보면 전혀 생각의 깊이가 없는 경우를 볼 때가 가끔 있다. 외부에서 보기엔 훌륭하고 성실한 매니저로 비춰지기도 하지만 실제로는 전혀 무언가를 스스로 이해하고 판단하는 환경에 있지 못했던 것이다. 그냥 패턴적으로 조건반사하듯 의사결정을 반복하고 기술적 피드백을 이해하지도 못하는 모습은 웃프다.  한국은 위계적 문화 때문에 위계 상의 윗 사람이 진정으로 뭘 학습하기가 쉽지 않다. 개인적 성실성으로 한다고 해도 비평해줄 사람이 거의 없다. 깊이있는 의사결정을 할수 있는 오픈된 토론 회의 문화도 큰 역할을 하겠지만 너무 일찍 매니저들을 만들기보다는 관리를 자율 책임에 많은 영역을 넘기고 매니저를 줄이는 방식이 유의미하다고 생각한다. 이런 경우 의사결정자의 윗쪽으로 갈수록 조금 더 큰 인내심을 필요로 할수 있다. Bottom-up이 활성화되면 top-down은 이해시키는 비용을 포함해야 한다. 위계의 계층을 줄일 수 있는 자율 단위 규모가 최대 100명 남짓이라면 그 정도 안에서 대부분의 크리티컬한 의사결정이 이루어질 필요가 있는 셈이다. (젊은 친...

원 글 :  Why hiring the ‘best’ people produces the least creative results 관련 도서 :  The Diversity Bonus How Great Teams Pay Off in the Knowledge Economy 창의적인 팀웍을 만들려면 어떻게 해야 할까 나름 재미있는 관점을 제공해주는 글이 있어 소개한다. 한글로 번역한 글을 읽었는데 원 글에 나오는 통계학적 기법이나 마르코프 프로세스를 이해못해서 핵심을 잘못 전달했기에 원 글을 읽어보길 추천한다. 글은 수학 전공한 교수님이 논리학 수업 시간에 교통 체증을 컴퓨터로 모델링하는 방법에 대해 설명하는 것으로 시작한다. 교통 체증 상태의 차량의 흐름을 추적하는 건 엄청난 메모리와 연산량을 필요로 하게 된다. 교수님은 이런 경우엔 빈 도로를 추적하면 된다고 아이디어를 제시한다. 교통 체증 상황에서 빈 도로의 흐름을 추적하도록 모델을 만드는 아이디어이다. 이러한 아이디어 이야기들은 몇 가지 공통점이 있다. 1.  복잡한 문제이다. 차원이 높은 문맥을 다루기 때문에 설명하기도, 엔지니어링하기도, 개선하거나 예측하기도 까다롭다. 2.  획기적인 아이디어는 마법처럼 떠오르거나 완전히 새롭게 만들어지지 않는다. 기존의 아이디어, 직관, 기교나 룰에서 출발하며 이것들을 참신하게 적용을 한 것이거나 결합한 것이다. 앞의 교통 체증 사례는 정보 이론의 최소 서술 길이minimum description length 즉, 같은 정보를 가장 짧게 기술하는 기법 개념을 참신하게 적용한 사례라고 볼수 있다. 이러한 아이디어들은 조금의 이득을 가져온다. 하지만 이런 아이디어들이 모이게 되면 커다란 반향을 가져올 수가 있다. 진보는 거대한 도약 만큼이나 작은 걸음들의 누적을 통해서도 크게 이루어진다. 3. 이런 아이디어들은 그룹 환경에서 태어난다. 한 사람이 어떤 문제에 대해 자신의 관점을 얘기하고 해결에 대한 접근법을...

사람의 연결을 통한 더 나은 아이디어 크라우드 창의는 개인의 창의가 아닌 여러 사람이 함께 하는 창의를 뜻한다. 사람의 뇌는 개인별로 서로 다른 세계를 가지도록 동작하고 직접적으로 다른 사람과 연결할 수 있는 방법은 알려지지 않았다. 혹시 텔레파시(정신 감응) 같은 게 가능하면 조금 달라질지 모르겠지만. 창의나 뇌에 대해 공부를 하다 보면 늘 아인슈타인과 같은 전문 분야의 뛰어난 천재 이야기가 나온다. 혹은 스티브 잡스와 같은 일반인들에게 가까운 천재 이야기도 나온다. 물론 엄청나게 뛰어난 사람들의 기여를 적극적으로 인정한다. 세상은 천재들에 의해 좀더 빠르게 변화해왔다. 하지만 개인의 천재성 역시 아이디어를 만들 때에는 다른 사람들의 기여가 필요한 경우가 많았음은 잘 알려져 있다. 여러 사람의 뇌가 연결될 수 없으므로 개인의 천재성 없이 순수한 그룹의 천재성이 있다고 생각하지 않는다. 다만, 더 나은 천재성을 위한 여러 사람들, 즉 그룹의 연결이 필요하다. 크라우드 창의는 전문 기술 영역에서 함께 최고의 아이디어를 만들어가는 방법을 이야기한다. 팀웍과 소통 얼마 전에 접한 글 중에 다음과 같은 Martine Rothblatt의 명언이 있었다. Anything worthwhile in life requires teamwork, 인생에서 가치 있는 모든 것은 팀웍을 필요로 하고 and you cannot manage what you don’t understand. 이해하지 못하는 것은 관리할 수 없다 첫번째 문장은 팀웍의 중요성을 뜻하고 두번째 문장은 말 그대로 이해의 중요성을 뜻한다. 혼자서 하는 것보다 함께 하는 것이 더 가치 있는 일을 해낼 가능성을 높여주는데 이를 위해서는 더 많은 이해를 필요로 한다는 뜻이다. 여러 사람을 이해하는 것은 소통을 통해서만 이루어진다. 격이 없이 사람을 이해하고 하나하나 코칭할 수 있고 그룹을 통해 최선의 의사 결정을 할 수 ...

창의성과 포용적 태도 창의성, 무언가 없던 걸 새로 만드는 것과 포용적인 태도가 어떤 관계가 있을까? 창의성의 핵심은 창의적인 문제 해결로 그 과정의 가장 어려운 부분은 엄밀한 사고critical thinking에 있다고 언급한 바 있다. 실제 문제를 해결하는 아이디어를 어떻게 구할 것인가에 대해서는 여러 가지 방법이 제시되고 있지만 개인별로 아하 현상 을 어떻게 체험할 것인지는 개인별 발견이 중요할 수 있다고 생각한다. 여기에는 집요한 반복된 생각이 중요할 수 있고, 엄밀한 사고가 중요할 수도 있고, 몰입이 중요할 수도 있고, 혼자가 아닌 토론과 대화가 중요할 수도 있고, 또 깊은 사고 후의 뇌가 회복하는 멍한 순간이 중요할 수도 있다. 아마도 이 모든 것이 다 문제를 창의적으로 푸는 과정에 관여할 것이다. 일례를 들어 끙끙 앓던 문제를 대화를 통해 공유하면서 스스로 문제를 해결하는 경우도 종종 발생한다. 대화 자체를 통해 답을 얻었다기보다는 대화를 하면서 자신의 머리 속에 있던 생각을 외부로 전달하는 과정에서 답을 얻는 경험이다. 일화를 들자면 다음은 아인슈타인이 특수 상대성 이론의 아이디어를 얻은 계기이다. 친구인 미셸 베소에게 안 풀리는 문제를 토론하러 갔다가 갑자기 통찰을 얻었다. "이렇게 대화를 시작했다. '요즘 어려운 문제를 풀고 있는데, 오늘 자네와 이 문제를 두고 전투를 벌리려고 왔네. '  우리는 이 문제의 모든 측면들을 토론했다. 그런데 갑자기 이 문제의 해법이 어디에 있는지 이해하게 되었다. 다음 날 다시 친구에게 와서 인사도 하지 않고 말했다. '고맙네. 문제를 완전히 풀어버렸어.'"  그렇다면 왜 포용적인 태도를 얘기하려는 걸까. 포용적인 태도는 문제 해결에 있어서 다양한 문제를 인지하고 또 다양한 측면들을 받아들일 수 있는 입력의 문제를 다룬다. 문제 해결 과정을 입력과 출력을 가진 블랙박스로 본다면 포용적 태도는 입력을 충분히 주기 위한 선결 조건이라고 볼 수 있다....