윤경구의 Log on Java

지적 노동을 하면서 오래도록 창의성에 민감하게 고민한 편인데 최근엔 창의성이 인공 지능과 생체 지능의 차이로 간주되어 인공 지능을 공격하는 데 사용되기도 해서 새롭게 해석을 해보게 된다. 조금 시간을 뒤돌아보면 스티브 잡스 시대의 창의성에 대한 강조가 있고 창조성을 기계적인 프로세스로 만들어내려는 시도들이 전 세계적으로 이루어지기도 했다. 지금도 특이한 생각에 대한 태도는 사람들마다 사뭇 다른데 가끔은 천재성에 대한 판단과 혼용되기도 한다. 서로 다른 생각, 특이한 생각, 천재적 생각, 창의적 생각 이런 것들이 좀 경계가 애매하게 사용된다고 할까? 가끔씩은 무엇이 생각이고 무엇이 발상인가 하는 것도 혼동될 때가 있다. 질문을 통해 의견을 개진해보자면 … 1. 색다른 의견을 많이 내는 사람의 의견들은 창의적인가? 의견이라 할 수 있는 생각의 수준은 어느 정도엘까 하는 건 해결하고자 하는 문제의 수준에 따라 다르다. 브레인스토밍 수준의 생각들이 필요한 시점이 있을 것이다. 여러 가지 떠올리는 것이 필요할 때 색다른 의견들은 어떤 제약 없이 화두를 다양하게 끄집어내는 데 유용할 수 있다. 다른 측면에서 본다면 생각을 모두 많이 한다면 의견이 모두 많이 나와야 하는 게 아닐까 의문해볼 수 있다. 전문성을 가진 사람들은 생각을 의견으로 출력하기 전에 검증과 심화의 필터링 과정을 거친다. 특이한 생각이 많으나 필터링 없이 주장하는 경우는 창의적일까? 창의성이란 실질적인 창조(개작 포함)를 위한 유용성을 포함하는 개념이므로 개인이 아닌 집단을 위한 생각이라면 집단의 능력과 상관이 있다. 매우 불완전하더라도 그것을 보완해갈 능력을 집단이 갖추고 있느냐는 측면. 또하나는 수많은 아이디어들이 매우 약한 필터링을 거쳐 나올 때 실제 유용할 확률 측면이 있다. 어느 정도 유용할 확률까지 감당할 수 있을까? 흔히 말하는 촉이 좋은 사람들이 있다. 어떤 전문성에 속하여 일을 하다 보면 톡톡 튀는 아이디어를 많이 내고 그 아이디어들이 사후적으로 좋은 방향의 창의로 많이 발전하는 경우. ...

관리는 정적인 프로세스가 아니다 팀장의 역할은 이러하고 프로세스는 이래야 하고 ... 관리를 정적인 형태로 이해하는 경우 흔히 나오는 이야기이다. 실제로 관리자가 조직 성원들 간에 기술적인 의사 결정을 하는 것을 절차적인 부분만 생각해서 round-robin, random, expert 등에게 맡기는 경우도 있고 혹은 위계 조직답게 일방적으로 결정하고 지시만 하는 경우도 많다. R&D 조직은 기술적 검증을 보통 조직 성원이 1차 진행하므로 의사 결정과 검증이 분리되는 현상은 의사 결정의 오류를 키울 가능성이 높다. 하지만 개인이 완벽하게 검증한 내용 기반으로 의사결정 하는 것은 일반적으로 더 나은 결정을 가로막을 가능성이 크다. 특히 각이한 수준, 각이한 경험의 개인들이 항상 조직 관점에서 최선의 선택을 하기는 쉽지 않다. 매니저는 상대적으로 더 많은 정보를 접하는 허브 역할을 하기 때문에 정보 접근성 관점에서 보더라도 앞에 설명한 다양한 의사결정 규칙은 적은 정보로 결정을 요구하게 되므로 큰 오류가 있다. 일방적 의사결정 경험적으로 최악의 매니저는 의견을 청취하지 않고 지위를 사용하여 결정하는 유형이다. 기술 회의의 의견은 기술적 관점이어야 하나 지위를 발언권으로 이해하고 아무 얘기나 마구 해서 실질적인 회의의 집중과 심화를 훼방하는 습성을 가진 경우다. 기술적 의사 결정을 위한 회의가 딱딱할 필요는 없고 다양한 의견을 폭넓게 듣기 위해 범위를 가능하면 제약하지 않는 게 좋지만 습관적으로 생각 없이 말을 하는 습성은 여러 사람의 시간을 낭비하게 하는 큰 장애물이다. 의사 결정에서 지위는 물론 존중되어야 하지만, 청취를 통해 더 나은 지식과 아이디어를 의사 결정의 근거로 만들지 못하는 것은 최악의 권위적 결정이 되고 이 과정에서 배제된 부원들은 점점 더 흥미를 잃고 수동화되고 성취욕이 강한 친구들은 능력을 발휘할 수 있는 곳을 찾아 조직을 떠날 것이다.  의견을 청취하는 것은 어려운 기술은 아니지만 훈련없이 그냥 얻어지진 않는다. 의견을 이해하고...

기술 회의를 하는 건 일반적인 회의와 약간 다른 특성이 있는데 그건 아마도 상당 부분 물리적으로 혹은 논리적으로 검증 가능하기 때문일 것이다. 주장을 확인할 방법이 항상 있다고 생각할 수 있다. 회의에서 발언하는 사람들은 발언의 범주를 잘 구분할 필요가 있는데 흔히 자기 질문의 성격을 구분하지 않고 얘기하는 경우가 있다. 발언의 유형을 단순하게 나눠보자면 ‘질문(몰라서 묻는)’ ‘즉흥적 가설(문맥의 상황을 설명하거나 해결하기 위한)’ ‘제안(의사결정이나 부분 기술에 대한 의견 제시)’ ‘의사결정(잠정적 결론에 대한 기술)’ 그외 회의 진행을 돕기 위한 보완 설명 등으로 나눌 수 있겠다. 단순 질문은 명쾌해야 하며 진행을 돕는 보조 설명은 너무 늘어지면 안된다. 흔히 발생하는 문제는 질문과 가설, 제안을 혼돈하는 것과 가설, 제안과 의사결정을 혼돈하는 것이다. 몰라서 질문을 하면서 마치 의견 제안을 하는 듯이 토론을 요구하는 듯한 경우도 있고, 의견을 내면서 무조건 자기 의견을 결정하기 위한 의사결정의 안인 듯이 윽박지르기도 한다. 심지어 회의에 참석하는 것은 자기 의견을 관철하기 위한 수단으로 생각하는 경우도 있다. 토론할 때 잘못된 방식의 의견들로 다음 현상들을 볼 수 있다. 반복된 변명식 주장 단답형 답변 말 끊기 추임새식 내용없는 랩업 반복 타인의 권위를 근거로 한 주장 모두 깊이있는 개념적, 다면적 이해와 아이디어 공유를 방해하는 행위들이다. 많은 오류는 마음 속에 의견이 아니라 의사결정을 들고 있기 때문이다. 시작부터 Open-ended 원칙을 추구하지 않는 셈이다. 의견과 의사결정은 큰 차이가 있다. 권한의 문제이기도 하겠지만 그보다는 의견의 수준에 있다. 의견의 수준이 충분히 의사 결정할 만큼 풍부하고 해결책을 포함해야 의사결정의 단계에 이를 수 있다. 조급함이나 압박감은 더욱 문제를 악화시킨다. 좋은 의사결정 수준에 이른...

벌써 4월 하순이다. 열흘만에 제품 하나 프로토타이핑을 하겠다고 했는데 곧 한달이 다 되어간다. 다행히 due date이 한달 정도 연기되어서 여유(?)가 생긴 것도 있고 현실적으로 주중에는 일정이 너무 빠듯하여 코딩을 하긴 어려워 주말 중심으로 코딩을 하다보니.. (주중엔 정말 혼절하는 일이 잦고.. ㅠ_ㅠ) 그래도 그와중에 진전이 되고 다시 코더로서의 흐름이 되살아나고 있다. 역시 믿을 건 내가 짠 기존 코드들.. ㅠ_ㅠ 설계를 상당히 상세한 수준으로 진행하고 난 다음에 top-down으로 코딩을 스크래치부터 시작하는데.. 코딩을 하면서 느끼는 안타까움은 설계를 열심히 하는 연구원들 중에 코딩을 못하는 친구들이 종종 있다는 것.. 물론 설계도 팀 회의 수준에서 편하게 발표할 때와 세미나 형식으로 앞에 나와서 할 때는 차이가 많이 나고.. 세미나 형식에서는 역시나 논리적 발표를 못하는 문제가 보통 보이지만... 문제가 뭘까 많이 생각해보고 어떻게 개선할 수 있을까 고민 중인데 현재까지 판단은 1. 앉아서 하는 팀 발표는 개별 사안을 산발적으로 편하게 얘기해도 다 이해하고 보통은 공통된 지식 기반이 많아서 일부 이슈만 가볍게 터치하면 되지만, 서서 하는 세미나는 좀더 큰 주제를 깊이있게 얘기할 것을 요구하기 때문에 훨씬 큰 논리성을 요구한다. 부담도 크고, 논리적으로 생각을 정리하기 위해서도 bottom-up과 top-down을 통해 개념 모델을 여러 번 다음어야 하는데 이런 일을 부담스러워하고 실제로 잘 극복하지 못하는 것이다. 논리가 산발적이고 나열적인 수준이라고 할까. 2. 그런 데로 작은 이슈들을 모아서 어느 정도 설계가 된 후에도 코딩을 전혀 시작하지 못하는 경우가 있는데 이건 왜 이럴까 생각을 해보면.. 설계는 큰 개념 모델을 통해 논리를 전개하지만 코딩은 철저하게 bottom 수준에서 시작해야 한다. task를 가능한 한 쪼개서 해야 하고 여러 개의 task를 동시에 머리에서 전개하면 진행하기 어렵다. ...

이 글은 생각하는 방법과 창의적 사고에 대한 고민의 연장선 상에 있다. 마침 재미있는 책을 하나 읽었다.   Spark of Genius 천재성의 섬광 생각의 탄생 - 다빈치에서 파인먼까지 창조성을 빛낸 사람들의 13가지 생각도구 (Spark of Genius : The Thirteen Thinking Tools of the World's Most Creative People) http://www.yes24.com/24/goods/2535237 레오나르도 다빈치, 아인슈타인, 파블로 피카소, 마르셀 뒤샹, 리처드 파인먼, 버지니아 울프, 제인 구달, 스트라빈스키, 마사 그레이엄 등 역사 속에서 뛰어난 창조성을 발휘한 사람들이 과학, 수학, 의학, 문학, 미술, 무용 등 분야를 막론하고 공통적으로 사용한 13가지 발상법을 생각의 단계별로 정리하고 있다. 역사상 가장 위대하다고 손꼽히는 천재들이 자신... Robert Root-Bernstein과 Michele Root-Bernstein 부부가 함께 쓴 이 책에서는 유명한 과학자, 예술가들의 사례를 분석하면서 다음 13가지 생각 방법들을 사용하여 생각의 창의성을 높일 수 있다고 주장한다. 관찰, 형상화, 추상화, 패턴 인식, 패턴 형성, 유추, 몸으로 생각하기, 감정 이입, 차원적 사고, 모형 만들기, 놀이, 변형, 통합 개인적으로 사례나 통계를 통해 현상들을 관통하는 어떤 법칙이나 경향들을 발견한 다음엔 그 법칙이...

다시 한달이 지났네요. 일본 지진과 후쿠시마 원전 사태가 그 동안 해결되지 않고 계속 진행 중이네요. 계획했던 일정을 재조정하였습니다. 해결해야 할 문제들을 끊임없이 스스로 만들고 있는 것처럼 보이네요. 5월말에 간단한 iPhone용 mindmap 앱을 내놓을 생각입니다. 출시되면 이를 기반으로 재미있는 것들을 확산시켜나갈려구요.  영화 'Finding Nemo'의 대사처럼 "세상이 그대를 속이거나 괴롭게 할 때에도 just keep swimming" 하시기 바랍니다. ^^; 거듭된 생각과 심화된 생각이 반복된 입력이 되면서 비동기적인 착상이라는 출력을 뇌의 비동기적이고 병렬적인 구조에서 떠오르게 만드는데 이 착상들을 catch하는 것이 창의적 추론이다. 창의적 추론은 직접적인 인과관계가 성립않는 경우가 많다. (2011/4/12) 뇌가 추론하는 두 가지 방식 중 순차적이고 논리적인 생각이 입력이 될 수밖에 없는데 이러한 생각의 반복이 비동기적이고 병렬적으로 동작하는 메커니즘에 의해 다른 착상을 유발하게 된다. (2011/4/12) 시간 압박과 긴장이 집중을 돕는 쪽으로 동작한다면 창의를 돕는다. 그 반대로 생각에 집중할 수 없게 심적 부담으로 동작한다면 창의를 막게 된다. 직접적인 인과관계가 아니라는 것이다. (2011/4/12) 여유로운 시간을 더 주는 것이 창의에 필요한 게 아니라 끊임없이 생각할 수 있도록 만들어주는 게 창의에 필요하다는 것이다. 이 환경에서 집중하여 생각하는 것은 각 개인의 능력이다. (2011/4/12) 시간 혹은 마음의 여유가 창의에 직접 역할하지 않는다는 것. 또 긴장이 창의를 가로막지 않는다는 것도 확인할 수 있다. 물론 과도한 압박은 거듭된 생각과 집중을 방해하는 환경적 제약들에 속한다. 당연히 창의를 가로막게 된다. (2011/4/12) 뇌에서 감정적 영역을 담당하는 부분은 집중을 방해하는 역할 외에 창의와 직접적인 촉진 혹은 저해 효과를 가지지 않는다고 판단한다. 엄청난 ...

창의성을 키우는 영재 교육 초등학교 3학년인 큰 애가 수학 문제 풀기가 싫다고 해서 살짝 놀랐다. 아빠를 꼭 닮아서 단순 암기를 싫어하고, 새로운 걸 익히는 걸 좋아할 줄 알았는데. 자세히 들어보니, 학교 수학이 싫다고 한다. 단순 반복에 가까운 숙제가 많아서 수학에 흥미를 잃고 있는 것 같다. 수학은 논리적 사고와 모든 과학의 핵심이 되는 기초인데 자칫 큰일나겠다 싶어 서점에서 영재교육용 수학책을 하나 사서 일요일마다 아빠랑 같이 풀어보기로 했다. (일주일에 한번 한다니 아빠랑 수학하는 걸 특별히 허락해준다고 ㅠ_ㅠ;;) 그런데 영재교육용 수학책을 들쳐보니 앞쪽은 모두 창의력에 대한 얘기이다. (Torrance, Treffinger 등이 대표적인 이론가라고 한다.) 여기에 몇가지 창의의 방법이 소개되어 있어서 언급해본다. 판단을 유보하고 통제한다. 계속 질문한다. 판단을 유보하는 것은 창의를 위해 매우 중요한 부분인데, 직관적인 느낌으로 미리 판단해버리게 되면 숙고의 과정을 거칠 수가 없고, 모든 논의가 중단되어 버린다. 판단은 신중하게 해야 한다. 실패한 발명의 대명사라고 하는 3M의 포스트잇 같은 사례에서 볼 수 있듯 창의적 판단은 현상적 실패나 불합치에서도 섣불리 판단하지 않는다. 결론을 미리 고정해버리면 사고의 풍부함이 생겨날 수 없다. 아이디어의 빈도는 높더라도 단순한 사람들이 많은데, 이러한 습성 때문에 아이디어가 단순한 생각에 그치거나 수준이 떨어지는 경우가 대부분인 것 같다. 질문이라는 것은 끊임없이 다시 생각하는 것을 의미한다. 부끄러워하지 말고 질문을 통해 정확하게 이해하고, 호기심을 끊임없이 자극하면서 질문을 반복해야 사물을 좀더 이해하고, 새로운 면을 발견해낼 수 있다. 창의는 소프트웨어의 핵심 수익을 목적으로 하는 기업에 몸담고 있으면서, 소프트웨어가 주문 제작 방식의 단순 공정이나 혼이 없는 복제에서 벗어나 높은 수익을 만들기 위해서는 차별화된 아이디어를 담아야 한다. 또, 하나의 특이한 아이디어가 아니라 지속...

(원문 출처 :  http://www.usnews.com/articles/news/obama/2009/10/27/exclusive-interview-obama-never-100-percent-certain.html ) 작년에 다른 블로그에 쓴 글인데 옮겨왔습니다. 위기 상황의 의사 결정 방법과 일상에서 스트레스를 피하는 방법에 대한 오바마 대통령의 인터뷰 내용입니다. 오바마 대통령은 한번 내린 의사 결정이 완전 무결하리라고 믿지 않고 합리적 행동으로 이를 보완합니다. 과감한 결정, 실행, 피드백을 통해 뒤늦지 않게 보완. 어떤 지위에 있든 중요한 결정을 내릴 때가 있습니다. 중요한 결정은 여러 사람의 삶에 중대한 결과를 가져오게 됩니다. 어떻게 결정을 해야 할까요? You have faced an extraordinary array of urgent problems. Is decision making under crisis conditions different from decision making in normal times? 평상시의 의사 결정과 위기 상황의 의사 결정에 다른 점이 있나요? The things that for me work day to day become that much more important in a crisis: being able to pull together the best people and have them work as a team; insisting on analytical rigor in evaluating the nature of the problem; making sure that dissenting voices are heard and that a range of options are explored; being willing to make a decision after having looked at all the options, and then insisting on good execution a...

회의는 소프트웨어 개발뿐 아니라 삶의 많은 부분에서 나 아닌 다른 사람들과 소통하기 위한 중요한 수단으로 사용된다. 긴 시간 개발자로서 살아왔지만, 최근 몇 년간은 회의가 업무의 대부분을 차지하고 개발은 점점 더 작은 비중으로 줄어들었다. 프로그래머로서 사는 것도 좋아하고, 잘 맞는 일이라고 생각하지만, 또 회의와 소통을 통해 내 능력보다 더 큰 결과물을 추구하고, 또 새로운 아이디어를 회의 속에서 함께 만들어내는 것은 대단한 기쁨이다. 스스로 썩 좋은 회의 진행자라고 생각하진 않지만, 몇 가지 중요하게 생각했던 원칙에 대해서 정리를 해본다. 업무적으로 주로 기술 회의를 많이 하긴 했지만 반드시 기술 회의에만 적용되는 것은 아닐 것이다. 사람들이 모여서 하는 회의가 대부분 비슷한 목적을 가지고 있다. 회의 성격별로 조금씩 회의를 이끌어갈 때 주의할 점들이 다르지만, 그 전에 회의의 중요성에 대해 인식을 같이하는 것부터 출발해야 할 것이다. 엔지니어들은 회의에 참석할 때 상당한 부담감을 가진다. 사실은 귀찮아한다. "또 회의야?" 회의의 목적이 매우 중요함에도 회의 자체가 엔지니어들의 업무 몰입을 방해하고, 시간을 뺏기 때문에 회의를 불필요하게 자주하게 되면 역효과가 크다. 또, 회의 시간 역시 너무 길지 않도록 해서 사람의 집중력이 유지될 수 있는 한계를 넘지 않도록 하는 것도 중요하다. a. 회의 시간은 경험적으로 1시간 30분 정도가 적당한 것 같다. 그보다 짧으면 제대로 된 토론을 하기가 어렵고, 길어지면 집중력이 무너진다. 정기적인 회의에서 많은 내용을 담고, 비정기적인 회의는 가능하면 피하는 게 좋다. b. 회의 진행 시에는 회의가 주제를 이탈하지 않도록 잘 이끌어야 한다. 우스갯소리가 주의를 환기하는 수준에서 아주 짧게 오고가는 것이 아니라면 회의가 느슨해지기 때문에 매우 주의해야 한다. 회의가 느슨해지면 바로 회의를 종료하고 다음 회의를 잡는 것이 좋다. c. 회의 참여자의 아이디어를 제어해서는 안된다...

많은 소프트웨어 기업들이 명멸한다. 하지만, 기동성이 필요한 소프트웨어의 경우 비전이 분명할수록 예측 가능하고, 또 사업 영역 또한 결정이 쉬운 경향이 있다. 물론 비전에는 통찰과 철학, 신념이 필요하다. 하루 아침에 만들어지는 게 아니며, 또 불변의 문장일 필요도 없다. 성공을 향해 달리는 도전적인 조직에서는 방향을 분명하게 설정하지 않으면 길을 잃기 쉬우므로 명료한 기업의 비전이 필요하다. 지난 얘기지만, 오러클에 인수된 Sun Mircosystems 사의 비전 문장은 "Network is Computer" 였다. 어떤 비평가는 Sun사의 몰락은 자신의 비전에 충실하지 못했기 때문이라고 지적했다. 오히려 Google이 Sun사의 비전을 더 충실히 이행한 것 아니냐는 반문을 했다. Sun사의 경영 방향은 컴퓨터는 컴퓨터였고, 네트웍이 컴퓨터를 대체할 것이라고 믿지 못했다. 통찰력이 뒷받쳐주지 못했고, 비전에 대한 확신이 부족했다. 오히려 Google의 비전은 "모든 것은 웹을 통한다"였다. 웹 즉, 인터넷이 컴퓨터였고, 컴퓨팅 뿐만 아니라 사람의 생활과 문화도 모두 웹을 통하도록 유도하고 있다. 수익 모델 역시 웹을 통하는 것이 바로 Google의 수익이 되도록 하고 있다. 예전에 모질라와 넷스케이프를 개발했던 Jamie Zawinski 는 메일 프로그램에 대해 다음과 같은 비전을 가지고 있었다. "모든 프로그램은 메일을 읽을 수 있을 때까지 확장되고 싶어한다. 메일을 읽을 수 없는 프로그램들은 메일을 읽을 수 있는 프로그램에 의해 대체되고 말 것이다. Every program attempts to expand until it can read mail. Those programs which cannot so expand are replaced by ones which can." (from http://www.jwz.org/hacks/ ) 약간 생뚱맞게 느껴지겠지만,...

소통은 모든 의사 결정의 근거가 되는 가장 중요한 전제 조건이다. 소통 체계가 구축된다면 한 사람의 생각이 여러 사람을 통해 심화된 생각보다 더 나을 수 없다는 평범한 진리에 의해 더 나은 결정을 위한 필수 조건으로 수직, 수평 간의 소통이 위치할 수 있다. 의사 결정에 있어 선(先) 소통의 중요성은 여러번 얘기해도 지나침이 없다. 한 가지 더 조직에 있어 지적하고 싶은 것은 의사 결정 뿐 아니라 의사 집행에 있어서 조직 리더의 역할이다. 개인적으로 매우 뛰어난 사람들이 흔히 빠지기 쉬운 오류는 의사 결정에 있어 자신의 생각의 완벽함을 맹신하여 소통을 소홀히 하는 것도 있지만, 이런 사람들이 조직을 이끌 리더로 역할할 때 핵심적인 부분을 직접 수행하면서 핵심 영역을 담당한 다른 인재를 키우는 데 소홀하는 것도 큰 함정이다. 뛰어난 활동을 통해 문제를 해결하고, 그 과정에서 천재성을 유감없이 보여주지만, 항상 중요한 문제를 스스로 해결해야 하기 때문에 조직이 커감에 따라 병목이 될 뿐 아니라, 다른 조직 구성원들이 중요한 결정에 관여하지 못했기 때문에 균형잡힌 정보에 접하지 못하게 되고 판단의 경험이 부족해 스스로 판단하지 못하고 수동적인 조직 문화가 뿌리내리게 된다. 이것은 단순히 R&R을 분명하게 하여 하부 관리자에게 그만의 고유 영역을 부여하는 것으로 해결되는 것이 아니다. 이러한 논리는 결국 수직 관계의 소통 단절과 경험과 문화의 연속성을 끊는 역할을 한다. 우수한 리더는 하부 리더나 조직 구성원들에게 문제를 해결하는 방법을 전수하고 성장할 수 있는 기회를 갖도록 개입한다. 함께 문제를 풀어가고, 세부 문제는 핵심적인 방향만 조언을 하고 스스로 풀 수 있도록 한다. 그리고 문제 해법을 같이 검토하여 제대로 방향을 잡고 있는지에 대해 조언한다. 이것이 반복되고 축적되면서 조직이 유기적이고 능동적인 체계를 갖추게 된다. 몇 년 안되지만 점점 더 관리 비중이 높아지면서 수많은 오류를 거듭하여 왔다. 가장 큰 오류는 내가...

의사 소통에 필요한 능력과 교수에 필요한 능력은 유사한 측면이 있으나 같지는 않다. 교수는 내가 이해하고 있는 개념과 사고 체계를 다른 사람에게 전달하고 또 이해시키는 기술을 뜻하며, 교수 과정 역시 지식의 전달을 위한 한쪽 방향으로의 의사 소통 형태라고 볼 수 있으나, 일반적인 소통이란 표현은 나의 의견을 전달하고, 또 다른 사람의 의견을 이해하는 쌍방향 기술을 뜻하기 때문이다. 다시 말해 교수 과정은 단방향 의사 소통의 예라고 볼 수 있다. 의사 소통은 먼저, 자신의 사고 체계를 개념화하여 정확하게 기술하는 것부터 출발한다. 사고 체계가 분명할수록 정확한 소통을 할 수 있다. 즉, 의사 소통의 첫 단계는 전달할 내용을 스스로 분명하게 refine하는 것이다. 그리고 이를 상대방에게 전달하기 위한 효과적인 방법과 수단을 사용한다. 전달의 기법에는 여러 가지 형태의 강조가 사용된다. 논리적 추상화를 돕기 위한 은유(metaphor)의 도입, 명제의 강렬한 대비, 예시, 도해, 말이나 몸짓을 사용한 강조, 반복, 이해를 돕고 분위기를 환기하기 위한 간접적인 스토리의 전달, 논리적 진위 증명 등등 여러 가지 강조 방법을 사용할 수 있다. 이 과정에서 상대와의 소통 정도를 측정하기 위한 interactive method가 보완적으로 사용될 수 있다. 즉, 계속해서 상대의 청취 상태나, 이해 정도를 확인하기 위한 참여를 이끌어내는 것이다. 상대의 상태에 따른 완급 조절이나 중간 중간 이해 정도 테스트를 포함시키는 것 등의 방법이 여기에 포함된다. 그렇다면 좋은 의사 소통은 이러한 방법만으로 이루어지는 것일까? 양방향으로 의사 소통을 하기 위해서는 위의 과정에서 빠진 상대방의 의견을 이해하는 과정과 또, 여러 의견을 조율하는 과정이 포함된다. 즉, 나는 지식과 논리의 전달자로서만 역할하는 것이 아니라, 의견의 청취자이자 판단자, 새로운 논리 체계의 구성원으로 역할하게 된다. 양방향 소통에서는 지식과 논리 전달 자체가 feedback을 자연스럽게 수반한다. 논리 체계의 ...

시간이 재촉함에 따라 점점 더 다가오는 절망 속에서 급하게 허상을 부르짖으며 허둥거리는 역할자는 비참할 것이다. 그것을 허상이라 부르지도 못하고 마냥 지키고 서 운명을 맞이하는 역할자는 더 비참하다. 침몰하는 배의 선장과 선원의 역할일까.. " 재깍재깍거리며 기울고 있는 배가 한번씩 크게 흔들릴 때마다 선장은 아직 가라앉은 부분은 전체 배의 일부분일 뿐이야, 약속의 땅 보물섬이 눈앞에 있어... " 제발 난파하지 말고 보물섬에 닿을 수 있기를, 난파되더라도 보트라도 타고 보물섬에 닿을 수 있기를 소망하는 역할자의 안타까움. Expectation/Estimation 의 scale이 시간적으로나 규모적으로나 작게는 2,3배에서 소망의 경우 수십배씩 빗나가는 것이 파멸로 이끌어왔는데 여전히 그것에 대한 대안은 없고, 또다른 보물섬을 발견했으니 대안으로 삼으라니... 생존은 멀고, 약속은 공허하다. 배를 고칠 수 있을 때 고쳐야 하는데 보물섬으로 달려가자니, 아니 이미 늦지는 않았을까. 구멍난 뱃바닥을 그대로 두고서 사람도 버리고, 짐도 버리고, 모든 희망을 건 보물섬을 눈앞에 보자... 하지만, 보물섬의 거리는 짐작할 수 있을 정도로 가깝지 않고, 위대한 바다와 찬란한 대자연이 교차하여 만들어낸 한갖 신기루를 섬으로 보고 있는지도 모르겠다. 수선할 수 있는지에 대한 진단. 그리고 수선할 수 있는 사람과 재료가 있는지에 대한 진단. 생존을 위해 큰 배를 버리고 작은 배로 갈아타야 한다면 작은 배들까지 버려지기 전에 판단을 내려야 한다. 배를 갈아타고, 주어진 작은 배를 어떻게든 저어야 한다. 작은 배에게도 보물섬은 항해 가능한 곳일지 모르지만, 지나가는 배가 있어 보물섬을 향해 함께 갈 수 있을지도 모르니... 주어진 시간은 점점 더 잃어가고 어느 순간에 선체가 갑자기 하늘을 향해 서면서 물속으로 깊이 아련히 잠기리라. 그래도 보물섬을 향한 시간들 속에서 더없이 행복했으니 큰 배를 버리라는 신호까지는 같이할 가치는 있으리라. 작은 배는 멀리가지는 못...

중요한 결정의 순간에서 최선의 선택을 할 수 있느냐는 수많은 삶의 기로에서 맞이하게 되는 질문이다. 연구 결과에 따르면 시간에 대한 압박이 크고, 중요도가 높고, 불확실성이 큰 상황에서는 전문가들조차도 구조적인 접근법을 사용하기 보다는 직관적으로 의사 판단을 하는 경향이 크다고 한다. 즉, 일련의 선택 가능한 방안들과 상황적인 제약 조건을 비교하여 첫번째로 발견되는 가능한 방안을 선택하게 된다. (Recognition-primed decision, RPD) 경험에 비추어 몇 개의 조건들을 검토한 후 다른 대안들에 대한 검토 없이 바로 떠오르는 만족스런 방안을 선택하게 되는 것이다. 일상적인 의사 결정의 방법은 다음을 들 수 있다. 각 옵션들의 장단점을 나열하는 방법 (플라톤과 벤자민 프랭클린이 즐겨 사용했다고 함) 가장 가능성이 높은 방안을 선택하는 방법. 각 방안별로 비중을 매긴다. 원하는 결과를 얻을 것 같은 첫번째 옵션을 택하는 방법 전문가나 권위를 무조건 따르는 방법 동전 던지기 같은 우연성에 의존하는 방법 점성술 따위에 의존하는 방법 편견 즉, 심적인 바이어스가 의사 결정 과정에 끼어들기 쉬운데 흔히 발견되는 인지 상의 바이어스들은 다음과 같다. 근거에 대한 선택적 검색. 즉, 특정 결론을 옹호하는 사실들만 모으고 반대되는 사실들은 무시하는 경향. 이런 방식으로 매우 방어적인 사람은 좌전두엽 피질 활동이 훨씬 더 높다. 섣부른 근거 검색 완료. 동작하는 것처럼 보이는 첫번째 방안을 선택하는 경향을 얘기함. 타성. 새로운 환경에서도 과거의 사고 패턴을 변경하려고 하지 않는 경향 선택적 인지. 중요하지 않다고 생각하는 정보에 대해 차단해버리려는 경향. 소망에 의한 사고 혹은 낙관에 의한 바이어스(Wishful thinking or optimism bias). 사물을 긍정적인 관점에서만 보려고 하는 경향이 있으며, 이에 의해 인지와 사고 자체가 왜곡될 수 있음. 선택을 유지하는 방향으로 바이어스. 선택한 옵션이 상대적으로 더 매력적이도록 선택되거나 거부된 ...

소프트웨어를 연구 개발하는 연구원들에게 논리적 사고는 매우 중요하다. Problem Detection Problem Scrutiny Problem Solving 또, 정확하고 논리적인 커뮤니케이션 과 직접 경험하지 않은 다양한 영역의 이해 를 위해서도 매우 중요한 역할을 한다. 서울대 문병로 교수는 쉽게 배우는 알고리즘이란 책의 머리말에서 다음과 같이 기술하고 있다. 알고리즘은 그 자체로도 중요하지만 학습 과정에서 체계적으로 생각하는 방법을 배우게 된다. 알고리즘 하나를 배우면 그것이 취급하는 현재의 문제 하나를 해결할 수 있지만, 생각하는 방법을 배우면 미래의 문제를 미리 해결해두는 것이다. 알고리즘에서 다루는 여러 가지 사고 기법 중에서 특히 중요한 것은 귀납적 사고다. 이것은 크기가 다르지만 동일한 성격의 문제들간의 관계에 의해 문제를 파악하는 방식이다. 얼핏 보기에 귀납적 현상과 별로 관계없어 보이는 알고리즘들도 귀납적 관점에서 바라보면 보다 간명하게 파악할 수 있는 경우가 많다. 이것은 문제를 대하는 데 있어 미시적 관점에서 거시적 관점으로의 도약을 의미한다. 알고리즘을 통해 관점의 도약이 일어나면 지적 추상화(Abstraction)의 레벨이 높아진다. 지적 추상화는 하위의 개념들을 결합하여 상위의 고급 개념들을 만들어 나가는 지적 발전의 단계로 한 분야의 전문가는 모두 이런 과정을 거친다. "말이 통하지 않는다"는 것은 추상화의 레벨이 다르기 때문인 경우가 흔하다. 높은 추상화 레벨은 연구와 개발에 있어 정신적인 여유를 갖기 위해 매우 중요하다. 자신이 전혀 모르는 새로운 응용 분야를 접해도 "까짓 것 조금만 들여다보면 되지" 하는 배짱도 생긴다. 이론적인 빌딩 블록은 새로운 주제를 빠른 시간에 파악할 수 있게 해준다. 알고리즘에 관한 글이지만, 지적 추상화의 중요성에 대해 잘 표현하고 있다. 어떻게 하면 연구원들이 이 중요한 사고 능력을 배양할 수 있을까? 먼저 생각을 정리하는 습관을 가져야 한다. 차분히 생각을...