성과 있는 기술 회의를 위해 의견을 제시할 때 유의할 점

기술 회의를 하는 건 일반적인 회의와 약간 다른 특성이 있는데 그건 아마도 상당 부분 물리적으로 혹은 논리적으로 검증 가능하기 때문일 것이다.

주장을 확인할 방법이 항상 있다고 생각할 수 있다.

회의에서 발언하는 사람들은 발언의 범주를 잘 구분할 필요가 있는데 흔히 자기 질문의 성격을 구분하지 않고 얘기하는 경우가 있다.

발언의 유형을 단순하게 나눠보자면

1. ‘질문(몰라서 묻는)’
2. ‘즉흥적 가설(문맥의 상황을 설명하거나 해결하기 위한)’
3. ‘제안(의사결정이나 부분 기술에 대한 의견 제시)’
4. ‘의사결정(잠정적 결론에 대한 기술)’
5. 그외 회의 진행을 돕기 위한 보완 설명

등으로 나눌 수 있겠다.

단순 질문은 명쾌해야 하며 진행을 돕는 보조 설명은 너무 늘어지면 안된다.

흔히 발생하는 문제는 질문과 가설, 제안을 혼돈하는 것과 가설, 제안과 의사결정을 혼돈하는 것이다.

몰라서 질문을 하면서 마치 의견 제안을 하는 듯이 토론을 요구하는 듯한 경우도 있고,

의견을 내면서 무조건 자기 의견을 결정하기 위한 의사결정의 안인 듯이 윽박지르기도 한다.

심지어 회의에 참석하는 것은 자기 의견을 관철하기 위한 수단으로 생각하는 경우도 있다.

토론할 때 잘못된 방식의 의견들로 다음 현상들을 볼 수 있다.

• 반복된 변명식 주장
• 단답형 답변
• 말 끊기
• 추임새식 내용없는 랩업 반복
• 타인의 권위를 근거로 한 주장

모두 깊이있는 개념적, 다면적 이해와 아이디어 공유를 방해하는 행위들이다.

많은 오류는 마음 속에 의견이 아니라 의사결정을 들고 있기 때문이다.

시작부터 Open-ended 원칙을 추구하지 않는 셈이다.

의견과 의사결정은 큰 차이가 있다.

권한의 문제이기도 하겠지만 그보다는 의견의 수준에 있다.

의견의 수준이 충분히 의사 결정할 만큼 풍부하고 해결책을 포함해야 의사결정의 단계에 이를 수 있다.

조급함이나 압박감은 더욱 문제를 악화시킨다.

좋은 의사결정 수준에 이른 의견 혹은 안은 몇 가지 특징을 요구한다.

• 하나는 풍부함이다. 회의를 하는 이유는 다른 생각을 얻기 위함이다.
• 두번째, 개념의 시스템적 결합 수준이다. 전체와 부분이 잘 조화를 이뤄내는 상태임을 확인할 수 있다.
• 세번째, 임계점이 파악되고 설명되어야 한다. 장점 외에 중요한 단점들이 파악되어야 한다.  가장 중요한 지점들이 식별되고 공유되어야 하며 그 부분을 잘 설명하거나 해결할 수 있어야 한다.

의사결정은 완벽하긴 어렵다. 늘 시점적으로 enough하면 된다. enough가 판단되지 않으면 의사결정을 미루는 게 가장 좋다.

억지로 판단을 한다면 아마 몇주 후에 완전히 새로운 안이 떠오를 것이다.

각이한 수준의 의견을 청취하는 건 때론 엄청난 인내를 요구하기도 한다.

회의 성원의 수준이나 역할이 다양하다면 더욱 큰 인내를 요구한다.

하지만 사람의 사고는 근본적으로 유사하기 어렵다.

긴장이 있는 Diversity는 늘 유익하다.

Just listen.

Parallelism wins.

Never rush to decide.

p.s. always open and listen to every opinions. just prudent and be critical to make decision

P. S. (2021. 04. 25)

의견은 논리적 근거(why)를 항상 포함해야 한다. 이 노력 없이 결론만을 의견인냥 내세우면 인기 투표 내지는 취향을 강요하는 것이 된다.

의사결정은 결정의 원칙을 리마인드하면서 할 필요가 있다. 여러 사람이 함께 공유해야 할 의사결정들은 원칙을 리마인드하거나 수립하면서 공유하는 것이 당장 내리는 결정의 방향보다 더 중요할 수 있다. 

P.S. (2021. 04. 25)

수많은 기술 회의를 하면서 기본 프로토콜에 대해 가끔 얘기를 하는데 사실 대부분의 사람들은 본능적으로 잘 지켜서 별도로 언급하지 않는다. 대부분 매니저급 이상에서 어떤 권위를 갖고 있다고 생각하는지 잘 지켜지지 않는 거라 ...

이 글은 몇년 전 개인 블로그에도 썼었는데 이런 일을 종종 봐서 또 정리한다.

회의에서 질문과 의견, 의사결정을 명확하게 구분하지 않고 얘기하는 게 가장 난처하다.

질문은 그냥 모르니까 물으면 되는데 이걸 교묘하게 의견인 것처럼 말한다. (참 신기하다. 문화적으로 자존심을 내세워야 하는 회의 풍토가 만든 결과일 것이다. ㅠㅠ)

의견은 논리적 근거(why)를 항상 포함해야 한다. 이 노력 없이 결론만을 의견인냥 내세우면 인기 투표 내지는 취향을 강요하는 것이 된다.
의견이 맞고 틀리고 선택의 문제가 되기 때문에 더 나은 심화와 그 과정에서 함께 하는 멤버들의 성장이란 핵심 가치들을 중시하지 못하게 된다. 위계적 문화의 문제이기도 하고.

의사결정은 결정의 원칙을 리마인드하면서 할 필요가 있다. 여러 사람이 함께 공유해야 할 의사결정들은 원칙을 리마인드하거나 수립하면서 공유하는 것이 당장 내리는 결정의 방향보다 더 중요할 수 있다.

의사결정은 correct 여부보다는 enough를 더 중시하는데 위계가 그 시점에서 동작할 필요가 있다. 대부분 기업에서 의사결정은 위임되는 것처럼 보인다 해도 위계는 분명하다.
완벽한 해를 구하는 건 일반적으로 문제 자체가 고정되지 않는 상황이 대부분이기 때문에 이상적이라고 생각하지 않는 편이다. 물론 조건 하에서의 충분 해가 대충 해이면 곤란하다. 조건을 검증하고 더 나은 해를 계속 찾아야 할때가 많다. 의사결정이 일회적이고 절대적인 문화는 성공하기 어렵다.