윤경구의 Log on Java

안철수 교수님의 서울시장 출마 염두 발언에, 지경부 국산 웹 OS 전략 등 소프트웨어와 직간접적으로 연결된 사건들이 우리 사회를 강타했던 시간들이네요. 사람이란 무엇인가에 대해 다시 한번 생각해본 시간들이었습니다. 클라우드 플랫폼이나 운영체제의 핵심 기술을 모르는 사용자 관점의 피상적인 SW정책은 SW포기 정책이다. ETRI나 소프트웨어 국책연구소 발상이 한심하지만 그렇다고 눈에 보이는 것만 하자는 건 유행따라 흔들대는 뒷북일뿐이다. (2011/9/11) 경쟁력있는 소프트웨어는 필요와 시장 검증의 무한 반복을 통해 발전한다. 구현이 필요를 구체화하는 wicked problem의 iterative solving 과정이다. (2011/9/11) 소프트웨어에선 tame problem도 경쟁력을 갖추려고 하면 wicked problem이 된다. 외형적인 해결에 길들여진 SI나 외주 사업관리 체계의 사고로 소프트웨어를 볼수가 없다. 또 소프트웨어 공학은 소프트웨어가 아니다. (2011/9/11) 우리나라는 사업 아이디어 부족하지 않다. 공정한 수익창출 기회가 적은 문제가 심각하지만 그것만의 문제가 아니다. 핵심 기술로 경쟁할수 있어야 하는데 기술축적이 없다. 경쟁력 없는 뒤늦은 카피 전략이 SW 글로벌 영역에서 작동하지 않는다. (2011/9/11) 내가 이걸 사업화해보겠다는 것과 국가 정책은 차원이 다른 얘기이다. 우리나라 소프트웨어 문제는 인프라 경쟁력 상실이다. 연구소가 아닌 상용 수준의 경쟁력을 갖추는 대안이 필요하다. SW는 투자기간이 길어 자금회전이 늦다. (2011/9/11) 오픈소스는 절대 필요 계층의 모든 문제를 해결하지 못한다. 레디메이드 소프트웨어가 아니다. 다른 레이어의 눈으로만 보면 안된다. 오픈을 공유하기 위해선 진지한 참여가 필요하다. 핵심을 모르고 껍질만 보면서 뒤늦게 유행 쫓자는 건 어이없다. (2011/9/11) 오픈소스와 소프트웨어 계층에 대한 혼돈이 어이없는 주장을 만들고 있다. 상위 애플리케이션이나 서비스만 보...

7월이 가고 8월. 안철수 교수님의 시간은 필요에 의해 만들어지는 것이라는 말이 마음 속을 울립니다. <아웃라이어>를 보면 어떤 분야든 1만 시간을 투입해야 전문성이 쌓이고 성공할 수 있는 기본 자격 요건을 가진다는 법칙이에요. 매일 3시간씩 365일 10년 동안 해야 1만 시간이 되는데요. 집중해서 보내는 3시간이거든요 - 안철수 (2011/7/31) 우선 자신의 분야에 1만 시간 정도를 투입해 전문성을 가지고 있어야 하고, 이와 함께 전혀 다른 분야 혹은 더 깊은 분야에 대한 관심과 공부가 결합됐을 때 창조의 힘이 생긴다 - 안철수 (2011/7/31) '균형 감각'이란 중간 지점에 서 있는 것이 아니라 양극단을 오가면서 최적점을 찾으려고 노력하는 끊임없는 과정이라고. 세상을 사는 데 균형 감각이 매우 중요한데 그것을 얻게 해주는 건 책밖에 없는 것 같아요-안철수(시오노 나나미 인용) (2011/7/31) 안철수 교수의 삶이 얼마나 사람에 대한 자신의 책임의식과 도전으로 이루어져있는지 그분의 말씀에서 짙게 묻어난다. 사람을 생각하고 사람과 세상의 공영을 생각하며 도전하는 삶이 이 얼마나 아름답고 고귀한 것인지. (2011/7/30) 안철수와 박경철, 독단과 탐욕이 지배하는 우리시대를 이야기하다 http://t.co/KxR3bfv 기업의 목적은 수익창출이라는 말은 정답이 아니다. 수익이 목표가 아니라 어떻게가 중요하다. 혼자만 잘 먹고 잘 사는 것은 범죄와 다름없다. (2011/7/30) '안철수와 박경철2', 서바이벌·오디션 누르고 시청률 1위 http://t.co/YCFNyFb 잠깐 봤었는데 세상을 바라보는 눈이 저와 다르지 않음이 감동적이었습니다. 사람을 생각한다면 결론이 크게 어긋나지 않겠지요. (2011/7/30) 이건희 회장 “소프트 기술 악착같이 배워라” http://t.co/PIEaMGC 소프트웨어 기술의 핵심은 생각하는 방법과 생각을 모으는 방법, 생각을 행동하는 방법. 악착같이 ...

애플이나 페이스북 같은 엔지니어 중심의 기업 문화에서는 직원들 모두에게 엔지니어적인 사고 방식을 요구한다. 엔지니어적이란 표현을 페이스북에서는 소프트웨어 프로그래머의 의미에 가깝게 사용하지만 이 표현의 핵심은 엔지니어의 창의적이고 분석적인 자세에 있다고 생각한다. 끊임없이 '왜' 라고 되묻는 문화이기도 하고, 평범함을 거부하는 변화 지향적인 문화이기도 하며 실질적인 가치와 성과를 중시하는 문화이기도 하다. 다만 애플은 다른 기업과 달리 의사 결정 과정에서 디자인 파트의 의견을 매우 중시한다고 알려져 왔었다. 디자인 역시 심미적 가치를 생산하는 창의적 활동이므로 엔지니어 정신에 포함하여 생각해왔다. 아침에 읽은 다음 기사에서 드러난 애플의 관리 체계를 보면 조금 다른 부분이 있다. 아침에 접한 포츈 지의 Apple 관련 기사 번역 글 애플은 어떻게 돌아가고 있는가? - AppleForum www.appleforum.com 잡스가 떠나면 애플이 살아남지 못 하리라 믿는 이들은 다세포식 조직도 아마 믿지 않을 것이다. 애플이 실제로 다세포 조직일 수는 있겠지만 생명의 기반은 역시 잡스이기 때문이다. 그러나 지금으로서는 모두 의견의 영역일 따름이다. 잡스 스스로는 애플을 자기가 없을 때도 살아남을 수 있게 해 놓았다고 믿고 있다. 항상 즐겁지는 않더라도 애플의 문화를 여러 모로 만들어냈고, 자신의 방식을 내부화시켜 놓았기 때문이다. 심지어 잡스는 자신의 가르침을 모아서 적절하게 보존한 다음에, 애플의 다음 세대 지도자들이 자신의 가르침을 갖고 활용할 수 ... 엔지니어적인 관리 혹은 의사결정이라고 하면 의사 결정자는 실질적인 내용을 파악하고 있는 사람이어야 한다. 애플은 이를 직접 책임자(Directly Responsible Individual, DRI)라고 명하며 모든 중요 프로젝트에는 DRI를 명기하도록 하고 있다고 한다. DRI가 분명하다면 해당 프로젝트의 DRI에 해당하는 사람은 모든 핵심 내용을 파악하고 이에 대한 ...

문제 해결에서는 집중 혹은 몰입이 유일한 정성적 방법 초등학생인 딸애와 수학 공부를 가끔씩 같이 하는데, 수학을 잘하기 위해 필요한 것으로 타고난 두뇌도 중요하지만 집중력과 끈기가 훨씬 중요하다고 얘기하곤 합니다. 단순 계산을 하는 것이 아니라 빠르게 문제 해결의 실마리를 머리 속에서 끄집어내야 하는 상황에서 먼저 끈기 있게 문제에 도전하는 자세가 가장 먼저이고, 다른 잡념 없이 문제에 몰입하는 게 두번째입니다. 사람의 뇌가 좌뇌와 우뇌로 나뉘어져있고 그 역할이 상당히 다르다는 것은 잘 알려져 있는데 계산을 빠르게 하고 논리성에 따라 추론하는 것은 주로 좌뇌에서 이루어집니다. 하지만, 사전 암시 없이 문제 해결의 실마리를 머리 속에서 떠올리는 역할은 좌뇌만으로 이루어질 수 없으며, 우뇌 혹은 좌뇌와 우뇌의 협력을 통해 이루어집니다. 집중 혹은 몰입은 이러한 뇌의 활동을 최대한으로 활성화시킬 수 있는, 사람에게 알려진 거의 유일한 방법입니다. 소프트웨어 개발자들도 수많은 문제들의 해결을 요구받습니다. 쉬운 문제도 있고, 복잡한 문제도 있지만 단순 개발자가 아니라면 가장 중요한 것은 집중할 수 있는 능력입니다. 집중을 돕는 방법은 별로 없습니다. 스스로 집중하는 수밖에 없습니다. 주변 환경의 개입을 최소화하고 스스로를 몰입할 수 있도록 훈련하는 수밖에 없습니다. 개발할 때 음악을 듣거나 하는 경우가 있는데 음악을 들으면 몰입이 되지 않습니다. 뇌가 음악에 방해를 받게 됩니다. 다만 음악이나 명상은 집중하기 힘들 때 뇌의 휴식을 줄 때 도움이 될 수 있습니다. 집중하기 어려우면 뇌가 완전히 쉴 수 있도록 고요한 명상이나 클래식 음악을 활용하고 생각을 멈추는 시간을 가지면 도움이 됩니다. 하지만, 일단 개발을 시작하면 집중을 하도록 해보십시오. 익혀진 패턴을 반복하는 개발이 아니라 상황을 모두 제어, 지배하는 집중하는 개발로 변화하면 개발자의 능력도 향상되고, 결과 퍼포먼스와 퀄리티 또한 향상되게 됩니다. 집중과 끈기, 그리고 자신에 대한...

페이스북, 구글의 개발과 테스트에 대한 글들을 접하면서 국내 개발자들의 반응은 충격적이다, 부럽다 다양했습니다. 우수한 개발자들이 훨씬 더 많은 책임을 가지고 혁신을 향해 뛰어가는 모습이란 점에서 페이스북과 구글은 크게 다르지 않았습니다. 다들 국내 소프트웨어 환경의 열악한 처우 혹은 경쟁력에 대해 비판적으로 언급하였지만 어떻게 변해야 할까에 대해서는 엇갈리는 것 같습니다. 국내 소프트웨어의 경쟁력을 갖추는 현실적인 방법은 무엇일지 생각나는 데로 적어봅니다. 많은 사람들이 소프트웨어 정책의 변화가 필요하다고 말씀을 하시는데 그 변화의 방향은 조금씩 다른 것 같습니다. 소프트웨어 기업 내부 변화가 필요하다 정책에 앞서 먼저 소프트웨어 기업 내부적인 변화가 필요합니다. 저는 페이스북, 구글에서 보여주는 엔지니어 중심적이고 기술 중심적인 변화, 그리고 끊임없는 창의와 혁신을 북돋우는 문화가 우리 소프트웨어 기업들에도 가야할 방향이라고 보고 있습니다. 블로그에서 몇번 언급했던 내용들이긴 하지만 다시 한번 정리해봅니다. 1. 단순 기능 분업은 기술 기반 혁신을 막는다. 기획 따로, 개발 따로의 분업 구조는 엔지니어의 책임 범위를 축소시키고 수동적인 존재로 만듭니다. 실리콘밸리는 비즈니스를 배운 엔지니어에 의해 혁신이 추동됩니다. 엔지니어가 기획하고 검증하는 시도들이 많아져야 합니다. 소프트웨어를 지식 산업의 방향으로 이끌려면 기술을 아는 엔지니어가 비즈니스에 과감하게 도전하는 문화가 기업 내에서도 필요합니다. 2. 엔지니어를 4,5명의 소그룹으로 정예화하여 새로운 도전을 활성화하라. 과감하게 Risk taking하되 빠르게 검증하고 성과를 분명히 하라. 페이스북과 구글은 우수한 엔지니어가 아니면 직원을 뽑지도 않고 또 평범한 퍼포먼스의 엔지니어는 결과적으로 내보내는 문화를 가지고 있습니다. 국내에서는 그렇게 할 수 있는 기업은 없을 것입니다. 아이디어를 가진 능력있는 엔지니어들 중심으로 짧은 기간 동안 도전을 하도록 유도할 필요가 있습니다...

페이스북의 개발 문화가 외부인의 블로그를 통해 일부 알려졌다. 구글에서 많은 인재들이 빠져나와 대부분 페이스북으로 옮겨갔고, 주된 동기가 더 많은 연봉이 아니라 더 나은 성취감이었다고 알려져, 빠르게 빌드하고 새로운 도전을 끊임없이 하는 인재들을 어떻게 관리하는지가 궁금하던 차였는데, 블로그의 내용은 기대를 저버리지 않고 꽤나 독특한 (예상치 못한) 그들의 문화를 보여준다. 원 블로그는 다음에서 읽을 수 있다. How Facebook Ships Code « FrameThink http://framethink.wordpress.com/2011/01/... I’m fascinated by the way Facebook operates.  It’s a very unique environment, not easily replicated (nor would their system work for all companies, even if they tried).  These are notes gathered from talking with many friends at Facebook about how the company develops and releases software. 번역하기보다는 관심 있게 본 부분만 일부 요약하면 다음과 같다. 페이스북의 기업 문화는 철저하게 엔지니어 중심 문화이다. 이것은 주커버그도 심지어 회계 담당자도 프로그래머를 뽑은 적이 있으며 분석하고 새로운 것을 빠르게 빌딩하는 문화에 익숙하지 않으면 페이스북에서는 어떤 역할도 맡기 어려움을 내포하고 있다. 페이스북의 문화는 매우 tight하면서도 목적 중심적이고 엄격한 책임이 따르는 독특한 엔지니어 중심 문화이다. 1. 개발 과정에서 Product Manager의 권한은 미약하고, 오히려 개발자들이 자기 프로젝트에 관심을 가지도록 하기 위해 개발자들을 설득, 로비하는 일이 잦다. 2. 모든 엔지니어는 입사 후 4주~6주 과정의 부트 캠프를 거친다. 부트 ...

플랫폼 API 공개가 국내에서도 바람처럼 불고 있다. SKT가 자사의 서비스들 API를 전면 공개하겠다고 선언하고 그 후속 작업에 들어갔다. Open이 SKT의 생존과 직결된 문제로 인식하고 전사적인 지원에 나섰다는 점에서 약간 늦은 감은 있지만 결정에 박수를 보내지 않을 이유가 없다. API 공개와 소스 공개 소프트웨어 관련하여 Open(공개)을 두 가지로 크게 분류해볼 수 있는데 하나는 연결 방법 즉 인터페이스를 공개하는 것이다. API(Application Programming Interface)는 프로그래밍을 통한 연결 방법을 뜻한다. 또다른 하나는 소스 공개 즉, 오픈 소스(Open Source)이다. 오픈 소스의 경우에는 소유권과 사용권의 수준과 방법이 라이센스에 따라 많이 다르다. GPL처럼 철저하게 공공재로서만 사용되고 사적 이해를 위해 사용할 수 없는 라이센스부터 BSD나 아파치 라이센스와 같이 어떤 목적에도 사용할 수 있는 최소한의 제약만 있는 라이센스. 그리고, 특정 기업이 소스를 공개하면서 자사만 사적 이해를 위해 사용할 수 있도록 한 GPL과 Commercial License의 이중 라이센스 방식 등이 있다. API 제공은 플랫폼 위에서 새로운 서비스를 만들 수 있는 수단을 제공하지만, 또 서비스의 관점에서 보면 특정 플랫폼에 종속되는 결과를 낳기도 한다. 이를 보통 lock-in 효과라고 부르는데 Facebook이 자사의 핵심 자산인 개인별 소셜 관계 그래프를 API를 통해 제공하고 좋은 서비스의 자유로운 발전이 자연스럽게 Facebook 자체의 성장이 되도록 하는 것은 놀라운 공생의 비즈니스 모델로 보인다. 플랫폼을 제공하는 방법 역시 이렇게 API 수준에서 공개하는 것 외에 소스를 오픈하는 방법도 있다. 이 경우엔 서비스를 제공하려는 기업 관점에서 보면 오픈 소스 플랫폼의 관리와 운영에 대한 책임을 가져가야 하는 부담이 있는 반면, 특정 기업에 lock-in되는 문제를 피할 수가 있다. 오픈 소스 CMS ...

혁신에 관련된 블로그 글에서 소셜 네트웍과도 연결된 중요한 지적을 하여 인용해보았습니다. 요약하자면 기업의 혁신을 지속시키기 위해 사람을 좀더 혁신하도록 고무하는 분위기를 어떻게 만들어갈 것인가가 매우 어려운 문제인데, 이것을 고양이를 키우듯 갇힌 공간에서 훈련해야 한다고 생각하면 안된다는 지적입니다. 혁신을 하도록 사람을 끌어들이고 이들을 네트웍 속에 엮어두는 것은 고양이를 키우는 모델이 아니라 나비를 키우는 모델이라는 것입니다. 나비가 밖으로 날아가는 것을 막을 수가 없습니다. 나비가 자주 찾아오도록 좋은 정원을 가꾸는 것이 핵심적인 방법론이라는 주장입니다. 특히 우수하고 개인적 성향이 독특한 사람들로 구성된 조직에서 협업과 혁신으로 이끌어가는 것은 더더욱 나비를 모으는 정원의 은유를 관리의 지침으로 사용할 필요가 있다고 합니다. 관련 블로그 :  Blogging Innovation - Managing Space to Foster Networks 기업에 혁신을 도입하는 것과 소셜 네트웍은 요즘 가장 큰 관심을 가지고 지켜보는 두 주제인데요. 나비 정원 모형은 비단 혁신을 확산하기 위해 기업의 공간 내에 혁신 교두보를 만드는 데에만 응용될 것은 아닙니다. 소셜 네트웍이란 사람들의 관계를 단순화한 모형 위에 쌓아올리는 새로운 사회이자, 실제 사회의 확장(augmentation)이라고 정의하고 있는데요. 이 소셜 네트웍에 사람을 모으는 것은 관계를 잘 정의하는 것으로 되지는 않습니다. 어떻게 사람을 모을 것인가, 또 서비스를 자연스럽게 받아들일 것인가 하는 것은 결국 서비스에서 제공하는 정원이 어떤 향기와 꿀을 나비들과 나누느냐에 달려있습니다. 정원은 향기와 꿀을 주는 꽃들을 많이 가꾸지만, 나비들은 꿀을 먹으면서 꽃술을 옮겨 꽃들을 열매맺게 해줍니다. 정원에서 꽃과 나비의 생태계인 셈이지요. 사회적 속성이 강한 사람의 존재를 나비 대신 대입해보면 정원에서 음료수나 앉아서 얘기할 테이블도 제공해준다면 많이 모이...

아래 기사는 Facebook용 스타벅스 App을 사용하면 온라인에서 친구의 스타벅스 기프트 카드를 충전할 수 있다는 내용입니다. 소셜 커머스. 물론 스타벅스는 Facebook friends 네트웍을 사용하지만, 소셜 네트웍과 밀접하게 결합된 형태의 상거래 중 하나가 아닐까요? 좀더 상거래에 적합한 네트웍의 등장과 더 다양한 형태의 소셜 커머스를 기대해봅니다. Buy Your Friends Starbucks on Facebook The generous types among us now have a convenient way to treat friends to Starbucks from afar. Facebook members can credit their friends’ Starbucks cards without ever leaving the site, thanks to an update added today to the Starbucks Card Facebook application. ...

Social Commerce가 정말 Social한가? Social Commerce에 대한 관심이 높다. Groupon이란 공동 구매 방식 상거래 서비스가 미국에서 상당한 성공을 거두자 국내에서 너도 나도 유사한 서비스를 오픈하면서 Social Commerce라는 이름을 붙이고 있다. 비즈니스 모델이 기존의 공동 구매와 크게 다르지 않은데 왜 Social이라는 이름을 붙였을까 하는 의문이 들었지만, 너도나도 Social Commerce라는 이름으로 비즈니스에 돌입하고 있다. 솔직히 Groupon은 Social과는 큰 관련이 없는 공동 구매 서비스이다. 공동 구매 할인을 받으려면 인원을 채워야 하는 서비스 모델이다. 인원을 채우기 위해 자신의 Social Network을 활용할 수도 있겠지만, 그저 사이트가 붐벼서 정원이 차기를 바라는 경우가 더 많을 것이다. 예를 들어 레스토랑이 30명을 정원으로 특정 일 특정 시에 공동 구매를 한다면, 친구들 다 불러모아 회식하지 않는 이상 Social Network을 활용할 일이 뭐가 있을까? Social이라는 용어가 트렌드로 되고 있기 때문에 마케팅에 활용하는 게 아닐까 싶다. Facebook과 Twitter를 연동한다는 의미의 소셜 서비스 정도가 아닐까? 식당 예가 좀 적합하지 않았을 수는 있겠다. 어쨌든, 공동 구매는 새로운 상거래 모델은 아니다. Facebook과 연결하는 건 주 기능이라기보다는 부가 기능인데 이것이 의외로 효과적이라든지 Facebook Application으로서 활용 가치가 높다면 이해할 수 있겠다. 어쨌든 Social Commerce에서 Social 부분은 Facebook과의 결합을 뜻하는 것 같다. 진정으로 Social에 기반한 Commerce는 아니라고 느껴진다. Social Game은 Social한가? Social Game도 유사한 맥락에서 의구심을 준다. Facebook App으로서 Facebook의 friends 정보를 마케팅적으로 활용하고 추천하는 데 사용하는 온...

Facebook의 기본 소셜 관계는 friend이지만, Group과 Page라는 또다른 관계가 존재합니다. 이 소셜 관계들을 그래프로 표현해보면 friend 관계는 하나의 선(edge)으로 표현되고, 각 사람들이 노드(node)를 구성합니다. Group과 Page 역시 node로 나타나지만, 사람과는 조금 다른 관계입니다. 즉, Facebook에서 사람과 사람의 관계를 나타내는 선은 "friends with"이고 사람과 그룹의 관계를 나타내는 선은 "member of"입니다. "friends with" 관계는 상호 친구 관계이기 때문에 방향이 없습니다. (무방향 혹은 양방향이라고 생각할 수 있습니다.) "member of" 관계는 항상 사람이 그룹의 구성원이 되기 때문에 단방향 화살표가 됩니다. Page 역시 그룹과 마찬가지로 단방향인데 관계를 표현하는 stereotype은 "likes"라고 보면 됩니다. Facebook Group을 표현한 소셜 그래프 이외에 Group의 Creator와 같은 관계가 있지만 소셜 그래프의 일부라고 보기엔 별로 중요하지 않은 개념이므로 무시해도 될 것 같습니다. Facebook의 새 Group은 Group의 구성원들과 특별한 관계를 유지하면서 notification을 준다거나 개인 timeline에 group posting 내용이 포함되는 방식으로 표현합니다. Group은 현재로서는 그래프에서 leaf node 형태로 존재합니다. Subscription 기반의 소셜 그래프를 표현하는 Twitter에도 Group과 유사한 기능인 List가 있습니다. 이 list는 Facebook의 group과 달리 Twitter의 기본 소셜 관계인 follows 를 그대로 사용할 수 있습니다. (follows는 Facebook의 friend와 달리 항상 방향이 있습니다.) 즉, 개인이 리스트를 follow할 수도 있고 리스트가 개인을...

Facebook과 Twitter 서비스 모델을 간략화해서 그림으로 그려보았습니다. Facebook Service Model Facebook과 Twitter의 Service Model을 비교해보면, 사용자가 직접 만나게 되는 외형은 매우 다른 형태이지만, 논리적인 모델은 매우 유사한 구조입니다. Twitter Service Model 사람과의 관계 먼저 두 서비스 모두 핵심 기반이 사람들 간의 관계를 반영한 것이라는 점입니다. Social Network Service이므로 당연한 것이기도 합니다. Facebook은 현실 세계에서 가장 흔히 볼 수 있는 friend 관계를 준용했습니다. 서구의 friend가 동양의 friend보다 더 광범위하고, 또 상하보다는 수평 관계에 기반하고 있으므로 서구에서 사람 관계 서비스를 생각할 때 가장 먼저 고려할 수 있는 관계가 아니었나 생각됩니다 반면, Twitter는 구독(subscription) 개념이 강한 followship 관계를 가져왔습니다. 최근 트위터가 우리는 소셜 플랫폼이 아니라 새로운 미디어 플랫폼이라고 얘기하는 것도 일리가 있습니다. Facebook은 현실 세계에서 친구 관계가 확산되는 걸 온라인에 가져옴으로써 좀더 빠르게 확산되는 효과를 보는데 친구의 친구가 지인인 경우도 있지만, 친구의 관계를 엿볼 수 있음으로써 새로운 친구를 만들 기회를 만들어주는 특성 때문이기도 합니다. Twitter의 구독 관계도 유사한 확산 메커니즘이 있는데 바로 RT(Retweet)입니다. RT를 통해 원 컨텐츠의 author가 전달되고 그 컨텐츠에 공감하는 사람들이 구독을 하게 되는 효과이지요. 기존에 보면 책 같은 저작물에서의 인용하는 행위를 아주 작은 저작물인 twitter에 적용한 것으로 볼 수 있습니다. 이런 측면에서 보면 Facebook은 현실 세계 모델을 거의 그대로 온라인으로 적용한 반면 Twitter의 RT는 새로운 발명이라고 볼 수 있는 게 아닌가 싶습니다. Facebook의 ...

Facebook, Twitter는 Relationship (그래프로 보면 edge 혹은 arrow) 을 중심에 두고 그 연결 수단을 제공하는 플랫폼이다. Facebook의 friend, Twitter의 followship이 그런 거라고 볼 수 있다. Google은 현재로서는 직접 그 연결 수단을 제공하는 서비스보다는 그 연결고리를 쫓아서 기존 핵심 서비스의 정보를 좀더 개선하는 데 중점을 두고 있는 듯하다. 물론 연결 플랫폼이 되려는 노력을 중단했다고 보기는 어렵겠지만. Apple은 Ping 서비스로 음악 사회관계를 자산화하려고 하고 있다. 그런데 네이버의 소셜 전략은 Relationship을 관리하기 보다는 각 노드 즉, 사람을 관리하는 데 포커스를 둔 것 같다. 네이버가 생각하는 소셜 네트웍 서비스는 기존의 까페, 블로그, 미투데이, 그리고 소셜앱스라는 이름으로 만들어지는 앱들이다. 이 전략의 핵심은 서비스를 통해 사람을 묶어두고, 네이버 서비스 사용자들이 좀더 많은 네이버 서비스들과 친해지도록 하겠다는 것이다. 관계를 통한 연결 확대, 그리고 순수한 소셜 연결의 확대는 관심 대상이 아니다. 특정 서비스 사용자를 더 유치하는 게 목적이라고 봐야 한다. 어떻게 보면 Social Platform이 되길 포기했다고 생각할 수도 있다. 기존 서비스 사용자들을 더 잘 붙들어도 국내 1위 업체인 네이버의 성장은 충분하다고 판단하지 않았을까. Google처럼 기존 서비스에 소셜을 고려한 새로운 기술들이 결합하는 것도 아니다. 1위가 되기 위해 도전하는 회사를 운영하는 방식과 1위가 되고 난 다음의 회사를 운영하는 방식은 완전히 바뀌어야 한다고 한다. 하지만, 너무 수비적이고 안정적인 형태의 투자만 하는 건 아닌가 싶다. 자금 여력이 있을 때 과감한 투자를 하는 게 맞지 않을까? 다음은 자금 여력이 많지 않은데도 2위 업체이기 때문에 끊임없이 작은 새로운 시도를 하고 있다. NHN의 현 모습은 삼성과 유사한 fast-follower 전략...

Web과 Social 얼마 전에 " 소셜 웹이다 " 라는 온라인 책을 접할 기회가 있었다. 여러 가지 이슈를 던져주긴 했지만, Web 2.0의 기반을 Social Web이라는 이름으로 부르고 있다. Web 2.0과 구글, 리눅스 그리고 위키피디아의 실체를 Social Web이라고 부르자는 내용이었다. Open Source, Open Community, Collective Intelligence 이러한 내용이 Web 2.0의 핵심 문제 의식이었고 블로그, 위키, 유튜브, 위키피디어, 집단 창작 (더 나아가 구글), 그리고 기술적으로는 REST와 open API, open API에 기반한 mashup 등이 모두 웹 2.0의 실현 형태라고 볼 수 있다. 웹 2.0 자체가 Social Networks에 기반하고 있기 때문에 Social Web이라는 주장. 솔직히 기대했던 것은 Facebook과 Twitter가 대표하고 있는 Web 2.0 이후의 Social Networks에 대한 의견을 듣고 싶었던 것인데, 그 글은 Web 2.0의 Social 측면을 얘기하고 있었다. 기대했던 얘기가 아니어서 실망했지만, 마음 속에 담아두고 있던 Social이란 화두에 대해 돌아보는 계기가 되었다. 그렇다면 Web 2.0의 Social과 지금 열광하는 Social이 같은 것일까? 직관은 Web 2.0의 Soical Networks와 현재의 Social Networks는 질적인 차이가 존재한다고 느낀다. 그것은 무엇일까? Social과 Web의 관계에 대해 의문을 던진 글은 다음 Wired 기사이다. Web 2.0의 실체는 Social Web이라고 보는 앞의 글과 달리, 이 글은 Web은 끝났다고 본다. 웹은 죽었는데 인터넷은 만수무강할 것이라니... The Web Is Dead. Long Live the Internet (2010. 8. 17) Wired 2010년 9월호 표지 글이 "The Web is dead"라는 도...

Google을 포함해서 Facebook, Twitter와 같은 미국의 신흥 기술 기업들의 가장 큰 특징은 Smart People 을 확보하고 이들로부터 혁신을 이끌어내는 데에 회사의 운명을 걸고 있다는 점이다. 이들이 절실하게 인재들을 관리하고 이들이 최상의 Output을 낼 수 있는 환경을 만들어가는 것을 보고 있으면, 서울대 전산학과가 매년 정원 미달이라는 우리 나라 현실과 겹쳐진다. 그나마, 우리 나라 기업 문화는 Smart People들의 능력을 이끌어내어 결과를 만들어내기보다는 누구나 고만고만한 결과를 만들 수밖에 없는 관리 방식으로 인해 Smart People 무용론에 젖어있었다. 창의적인 인재들은 외국계 기업으로 나가거나, 창업했다가 한국의 기업 현실 속에 파산하고 현실과 타협하거나, 학교로 돌아가거나, 아니면 그저 혼자 잘난 체 하는 이로 별다른 역할 없이 고립되어 살아간다. 논리적인 비약이긴 하지만, 서울대 무용론 같은 것도 결국 이러한 현실, 즉 탁월한 인재가 엄청난 혁신을 가져오는 것이 불가능한 현실과 맞물려 있는 게 아닌가 싶다. Google, Facebook, Twitter 같은 회사들은 탁월한 인재를 통해 끊임없는 기술 혁신을 주도하는 데에 회사의 운명을 거는 회사들이다. 마케팅적인 요소, 서비스나 제품 관리 요소 등 다양한 이슈들을 함께 갖고 있지만, 그것들이 회사의 운명을 좌우하는 핵심 요소들은 아니다. 왜 이러한 회사들을 우리는 만들지 못할까. 개인적으로 하루 아침에 이러한 환경을 만들 수는 없다는 답을 가지고 있다. 앞에서 언급한 데로 Smart People들이 Smart한 Output에 끊임없이 도전해야 하는데, Smart People들을 많이 보유한 회사에서 이러한 목표를 가지고 drive해주지 않으면 Smart People들은 자극을 받지 못하고 평범해지거나, 나홀로 헛똑똑이가 되고 만다. 나름 Smart하다고 생각하는 사람들이 자신보다 훨씬 Smart하고 훨씬 시간 관리에 철저하며, 훨씬 높은 Quality...