윤경구의 Log on Java

지적 노동을 하면서 오래도록 창의성에 민감하게 고민한 편인데 최근엔 창의성이 인공 지능과 생체 지능의 차이로 간주되어 인공 지능을 공격하는 데 사용되기도 해서 새롭게 해석을 해보게 된다. 조금 시간을 뒤돌아보면 스티브 잡스 시대의 창의성에 대한 강조가 있고 창조성을 기계적인 프로세스로 만들어내려는 시도들이 전 세계적으로 이루어지기도 했다. 지금도 특이한 생각에 대한 태도는 사람들마다 사뭇 다른데 가끔은 천재성에 대한 판단과 혼용되기도 한다. 서로 다른 생각, 특이한 생각, 천재적 생각, 창의적 생각 이런 것들이 좀 경계가 애매하게 사용된다고 할까? 가끔씩은 무엇이 생각이고 무엇이 발상인가 하는 것도 혼동될 때가 있다. 질문을 통해 의견을 개진해보자면 … 1. 색다른 의견을 많이 내는 사람의 의견들은 창의적인가? 의견이라 할 수 있는 생각의 수준은 어느 정도엘까 하는 건 해결하고자 하는 문제의 수준에 따라 다르다. 브레인스토밍 수준의 생각들이 필요한 시점이 있을 것이다. 여러 가지 떠올리는 것이 필요할 때 색다른 의견들은 어떤 제약 없이 화두를 다양하게 끄집어내는 데 유용할 수 있다. 다른 측면에서 본다면 생각을 모두 많이 한다면 의견이 모두 많이 나와야 하는 게 아닐까 의문해볼 수 있다. 전문성을 가진 사람들은 생각을 의견으로 출력하기 전에 검증과 심화의 필터링 과정을 거친다. 특이한 생각이 많으나 필터링 없이 주장하는 경우는 창의적일까? 창의성이란 실질적인 창조(개작 포함)를 위한 유용성을 포함하는 개념이므로 개인이 아닌 집단을 위한 생각이라면 집단의 능력과 상관이 있다. 매우 불완전하더라도 그것을 보완해갈 능력을 집단이 갖추고 있느냐는 측면. 또하나는 수많은 아이디어들이 매우 약한 필터링을 거쳐 나올 때 실제 유용할 확률 측면이 있다. 어느 정도 유용할 확률까지 감당할 수 있을까? 흔히 말하는 촉이 좋은 사람들이 있다. 어떤 전문성에 속하여 일을 하다 보면 톡톡 튀는 아이디어를 많이 내고 그 아이디어들이 사후적으로 좋은 방향의 창의로 많이 발전하는 경우. ...

그림의 중심과 에지 사이의 거리는 복잡성의 정도를 표현한 것이다. 아이디어는 항상 복잡한 영역에서 발생하지 않지만, 현재 지식 수준의 경계에서 발생한다. 따라서, 거듭된 사고를 끝까지 한다면 누구나 새로운 아이디어를 만들 수 있다.

원 글 :  Why hiring the ‘best’ people produces the least creative results 관련 도서 :  The Diversity Bonus How Great Teams Pay Off in the Knowledge Economy 창의적인 팀웍을 만들려면 어떻게 해야 할까 나름 재미있는 관점을 제공해주는 글이 있어 소개한다. 한글로 번역한 글을 읽었는데 원 글에 나오는 통계학적 기법이나 마르코프 프로세스를 이해못해서 핵심을 잘못 전달했기에 원 글을 읽어보길 추천한다. 글은 수학 전공한 교수님이 논리학 수업 시간에 교통 체증을 컴퓨터로 모델링하는 방법에 대해 설명하는 것으로 시작한다. 교통 체증 상태의 차량의 흐름을 추적하는 건 엄청난 메모리와 연산량을 필요로 하게 된다. 교수님은 이런 경우엔 빈 도로를 추적하면 된다고 아이디어를 제시한다. 교통 체증 상황에서 빈 도로의 흐름을 추적하도록 모델을 만드는 아이디어이다. 이러한 아이디어 이야기들은 몇 가지 공통점이 있다. 1.  복잡한 문제이다. 차원이 높은 문맥을 다루기 때문에 설명하기도, 엔지니어링하기도, 개선하거나 예측하기도 까다롭다. 2.  획기적인 아이디어는 마법처럼 떠오르거나 완전히 새롭게 만들어지지 않는다. 기존의 아이디어, 직관, 기교나 룰에서 출발하며 이것들을 참신하게 적용을 한 것이거나 결합한 것이다. 앞의 교통 체증 사례는 정보 이론의 최소 서술 길이minimum description length 즉, 같은 정보를 가장 짧게 기술하는 기법 개념을 참신하게 적용한 사례라고 볼수 있다. 이러한 아이디어들은 조금의 이득을 가져온다. 하지만 이런 아이디어들이 모이게 되면 커다란 반향을 가져올 수가 있다. 진보는 거대한 도약 만큼이나 작은 걸음들의 누적을 통해서도 크게 이루어진다. 3. 이런 아이디어들은 그룹 환경에서 태어난다. 한 사람이 어떤 문제에 대해 자신의 관점을 얘기하고 해결에 대한 접근법을...

기술 아이디어에 기반한 엔지니어 중심의 혁신을 이루려면 조직을 어떻게 구성해야 할까? 그 기반이 되는 생각들을 몇 가지 정리해본다. 블로그에서 여러 번 반복되었던 내용을 매우 간단히 요약해본 것이다. 1. 지식 <<< 아이디어 2. 개발 <<< 혁신 3. 개인 아이디어 <<< 팀 아이디어 4. 탈권위를 통해 지속적 혁신을 추구 일상적으로 귀를 기울여 아이디어를 발전 코칭을 통해 개인들을 성장시켜 더 큰 아이디어를 가능하게 지시 중심의 체계를 무너뜨리고 자율 중심의 체계를 구축 혁신은 크고 작은 아이디어의 총합에서 이루어짐 5. 리더가 추구할 문제는 Bigger but Solvable Question 더 큰 문제를 찾아야 더 근원적 사고를 활용 충분한enough 시점에서 결정 6. 21세기 인재의 조건에 맞게 사고 엄밀한 사고critical thinking 소통communication 협업collaboration 창의creativity 시스템 사고system thinking 혁신적 문제 해결disruptive problem solving 포용적 리더쉽inclusive leadership

사람의 연결을 통한 더 나은 아이디어 크라우드 창의는 개인의 창의가 아닌 여러 사람이 함께 하는 창의를 뜻한다. 사람의 뇌는 개인별로 서로 다른 세계를 가지도록 동작하고 직접적으로 다른 사람과 연결할 수 있는 방법은 알려지지 않았다. 혹시 텔레파시(정신 감응) 같은 게 가능하면 조금 달라질지 모르겠지만. 창의나 뇌에 대해 공부를 하다 보면 늘 아인슈타인과 같은 전문 분야의 뛰어난 천재 이야기가 나온다. 혹은 스티브 잡스와 같은 일반인들에게 가까운 천재 이야기도 나온다. 물론 엄청나게 뛰어난 사람들의 기여를 적극적으로 인정한다. 세상은 천재들에 의해 좀더 빠르게 변화해왔다. 하지만 개인의 천재성 역시 아이디어를 만들 때에는 다른 사람들의 기여가 필요한 경우가 많았음은 잘 알려져 있다. 여러 사람의 뇌가 연결될 수 없으므로 개인의 천재성 없이 순수한 그룹의 천재성이 있다고 생각하지 않는다. 다만, 더 나은 천재성을 위한 여러 사람들, 즉 그룹의 연결이 필요하다. 크라우드 창의는 전문 기술 영역에서 함께 최고의 아이디어를 만들어가는 방법을 이야기한다. 팀웍과 소통 얼마 전에 접한 글 중에 다음과 같은 Martine Rothblatt의 명언이 있었다. Anything worthwhile in life requires teamwork, 인생에서 가치 있는 모든 것은 팀웍을 필요로 하고 and you cannot manage what you don’t understand. 이해하지 못하는 것은 관리할 수 없다 첫번째 문장은 팀웍의 중요성을 뜻하고 두번째 문장은 말 그대로 이해의 중요성을 뜻한다. 혼자서 하는 것보다 함께 하는 것이 더 가치 있는 일을 해낼 가능성을 높여주는데 이를 위해서는 더 많은 이해를 필요로 한다는 뜻이다. 여러 사람을 이해하는 것은 소통을 통해서만 이루어진다. 격이 없이 사람을 이해하고 하나하나 코칭할 수 있고 그룹을 통해 최선의 의사 결정을 할 수 ...

창의성과 포용적 태도 창의성, 무언가 없던 걸 새로 만드는 것과 포용적인 태도가 어떤 관계가 있을까? 창의성의 핵심은 창의적인 문제 해결로 그 과정의 가장 어려운 부분은 엄밀한 사고critical thinking에 있다고 언급한 바 있다. 실제 문제를 해결하는 아이디어를 어떻게 구할 것인가에 대해서는 여러 가지 방법이 제시되고 있지만 개인별로 아하 현상 을 어떻게 체험할 것인지는 개인별 발견이 중요할 수 있다고 생각한다. 여기에는 집요한 반복된 생각이 중요할 수 있고, 엄밀한 사고가 중요할 수도 있고, 몰입이 중요할 수도 있고, 혼자가 아닌 토론과 대화가 중요할 수도 있고, 또 깊은 사고 후의 뇌가 회복하는 멍한 순간이 중요할 수도 있다. 아마도 이 모든 것이 다 문제를 창의적으로 푸는 과정에 관여할 것이다. 일례를 들어 끙끙 앓던 문제를 대화를 통해 공유하면서 스스로 문제를 해결하는 경우도 종종 발생한다. 대화 자체를 통해 답을 얻었다기보다는 대화를 하면서 자신의 머리 속에 있던 생각을 외부로 전달하는 과정에서 답을 얻는 경험이다. 일화를 들자면 다음은 아인슈타인이 특수 상대성 이론의 아이디어를 얻은 계기이다. 친구인 미셸 베소에게 안 풀리는 문제를 토론하러 갔다가 갑자기 통찰을 얻었다. "이렇게 대화를 시작했다. '요즘 어려운 문제를 풀고 있는데, 오늘 자네와 이 문제를 두고 전투를 벌리려고 왔네. '  우리는 이 문제의 모든 측면들을 토론했다. 그런데 갑자기 이 문제의 해법이 어디에 있는지 이해하게 되었다. 다음 날 다시 친구에게 와서 인사도 하지 않고 말했다. '고맙네. 문제를 완전히 풀어버렸어.'"  그렇다면 왜 포용적인 태도를 얘기하려는 걸까. 포용적인 태도는 문제 해결에 있어서 다양한 문제를 인지하고 또 다양한 측면들을 받아들일 수 있는 입력의 문제를 다룬다. 문제 해결 과정을 입력과 출력을 가진 블랙박스로 본다면 포용적 태도는 입력을 충분히 주기 위한 선결 조건이라고 볼 수 있다....

미국에서는 21세기 교육에 가장 중요한 4가지 역량이 4C라고 한다. Four Cs of 21st century learning 네 가지 C는 각각 엄밀한 사고(Critical thinking), 소통(Communication), 협업(Collaboration), 창의(Creativity)를 뜻한다. (critical thinking을 비판적 사고 로 번역하는 경우가 많지만, 실제 문맥에서 보면 문제 해결을 위한 매우 중요한 영역의 사고를 뜻하는 엄밀한 사고 가 좀더 적합한 표현이라고 판단된다.) 한국 사회는 교육에서부터 기업까지 창의성이 떨어진다는 말을 많이 해왔다. 굳이 군대와 같은 극단적인 사회 환경을 얘기하지 않더라도, 가족 같은 분위기라는 표현이 가부장적 위계를 인정한다는 뜻으로 통용되는 사회에서 중요한 의사결정 과정에 충분한 소통과 피드백이 주어지지 못하기 때문에 결과적으로는 창의적 아이디어가 부족하게 되고, 엄밀한 사고를 훈련하지 못하여 21세기에 적합한 인재로서 가치가 떨어진다는 표현이라고 볼 수 있다. 창의적 사고는 결과적인 부분에 가까우므로 과정에서 필요한 엄밀한 사고가 한국의 교육이나 혁신을 지향하는 기업 환경에 가장 중요할 것이다. 미국교육협회(NEA)에서는 엄밀한 사고를 어떻게 바라보고 있는지 옮겨본다. 개인적으로는 혁신을 지향하는 SW 기업에서, 또 창의적으로 미래를 열어갈 자녀들을 위해서 코칭이나 교육의 방법을 고민하기 전에 꼭 읽어봐야 할 내용이라고 생각한다. 다음 내용은 NEA에서 발간한 '글로벌 사회의 21세기 학생들을 준비하기 위한 네 가지 C 교육자 지침'에서 발췌 번역하였다. An Educator’s Guide to the “Four Cs” - Preparing 21st Century Students for a Global Society 엄밀한 사고는 오랫동안 가치있는 기술로 사회적으로 인정받아왔다. 오늘날은 모든 학생들에게 필요하다. 기존에는 엄밀한 사고를 통한 ...

연구소장으로 몸담아왔던 직장을 갑작스레 퇴직하게 되었다. 이 사실을 알게 된 몇몇 연구원들이 찾아온다. 왠지 뭉클하면서도 최악의 관리자였던 내가 조금은 나아졌나보다 하는 위안도 든다. 개인적으로 10여년 간 소프트웨어 연구개발 관리자로서 몇 가지 시기를 거쳤다. 제 1기는 관리자를 맡은 개발자 . 이때는 관리자라기보다는 개발자였다. 정체성이 개발자인데 수십명을 관리해야 하는 관리자 역할이 주어진 것이다. 당시에는 팀원들을 코칭한다거나 친밀감을 개선한다거나 하는 데 전혀 신경을 쓰지 않았다. 조직 관리는 스스로의 목표에 들지도 못했던 것이다. 늘 조직의 소프트웨어 미션에만 신경을 쓰고 팀원들의 성장이나 상태에는 전혀 신경을 쓸 줄 몰랐다. 팀원들의 코드에 문제가 있으면 내가 다시 짜버리지 하는 생각이 컸었고, 스스로가 메인 코더였고 실제 백만 LoC에 달하는 코드를 작성했던 시기였다. 아마도 당시 팀원들은 황무지에 버려진 처지로 생각하면서 매니저가 너무 열심히 일을 하기 때문에 완전히 서로 다른 세계의 사람인 취급을 했을 것이다. 나중에 얘기를 들어보니, 조금 걱정을 하기도 했다고... ㅠ_ㅠ 제 2기는 코칭을 처음 해보는 난폭한 관리자 이때는 관리가 필요하다는 점을 처음으로 인지했다. 가능하면 스스로 하는 코딩을 줄이려고 노력했고, 팀원들을 코칭하기 위해 노력했다. 하지만, 수적으로나 경험적으로 절대적으로 부족한 팀원들을 데리고 소프트웨어 개발을 하는 매우 힘든 미션이기도 했지만, 더 중요하게는 아무런 경험없는 신입 팀원들을 하나씩 코칭하면서 가장 비효율적인 접근을 했다. 신입 팀원들의 결과물들은 소프트웨어 경험이 이미 십년이 넘은 사람이 보기엔 너무 기본조차 되어 있지 않았고, 이를 극복하고 결과를 만들려는 당위성에 짓눌려 몹시 공격적으로 팀원들을 다그쳤다. 팀이 전체적으로 회사의 주목을 받지 못하는 상황이었기 때문에 팀원들의 상실감이 매우 컸다. 결국 신입 팀원들은 한참의 시간이 지나서야 조금씩 나아졌고(원래 걸리는 시...

"직원의 학습과 개발 70%는 일 자체에서 일어나지, 정형화된 교육 프로그램을 통해 일어나지 않는다." 관리는 많은 부분 코칭의 스킬을 필요로 하게 되었고, 코칭의 출발점은 Listening이다. 물론 관리자들도 코칭 및 관리 스킬을 개선하기 위해 코칭을 받을 필요가 있다. 코칭이 이루어지지 않거나 코칭 스킬이 개선되지 않는 회사는 미래 지향적 회사가 되지 못할 것이다. 시간을 이유로 좀처럼 사람들에게 귀기울이지 않는 기업은 결국 진보하지 못할 것이다. Listening을 통한 Coaching과 Insight가 개선되는 조직이 지속적인 경쟁에서 성공할 수 있다고 할까. 그런 측면에서 위기는 listening을 징후로 하고 식별자로 리더의 코칭 능력 개선과 insight 능력을 들 수 있다. 그런데 듣기만 하고 insight가 없어서 코칭을 못한다면 이러한 기업은 정체할 뿐, 성장을 이끌지 못할 것이다. 코칭의 핵심은 멤버들과 코칭하는 관리자의 동반 성장이기 때문이고, 이를 통해 insight를 더 구체화하고 공유하는 것이기 때문이다. 코칭과 insight를 잘하는 리더 후보를 다수 보유한 기업이 진화하는 미래 지향 기업이라고 볼 수 있다. 코칭이 관리의 핵심 관리자에 대해 코칭의 중요성을 지적한 아래 하바드 비즈니스 리뷰 글은 상당히 공감이 간다. HBR 기사 원문 :  좋은 코치가 아니면 훌륭한 관리자가 될 수 없다. 아래는 기사를 대충 번역해본 것이다. 좋은 코치가 아니면 훌륭한 관리자가 될 수 없다. 2014년 7월 17일 Monique Valcour 글 가장 우선적으로 생각해야 할 리더십 덕목은 '사람들이 직장에서 경험하는 가장 강력하게 동기 부여하는 조건은 개인적으로 의미있는 무언가에서 진전을 이루는 것'임을 아는 것입니다. 당신이 누군가를 리딩하는 일을 하고 있다면 매일 해야 할 가장 중요한 일은 팀원들이 의미있는 일에서 진척을 경험하는 것을 것을 돕는 것입니다....

최근 신입 연구원 지망자들을 면접하면서 소프트웨어를 직업으로 삼으려는 학생들 수준이 예전보다 많이 높아졌음을 느낀다. 국민적으로 소프트웨어의 중요성에 대한 평가가 그만큼 올라갔고, 또 소프트웨어를 통한 자기 실현의 기회가 상대적으로 많아졌기 때문인 것 같다. 아래는 소프트웨어 전문 기업의 연구소를 이끌면서 느끼는 개인적 감흥이라고 할 수 있겠다. 너무 당연한 이야기일지 모르지만, 실제로는 잘 되지 않는 것들에 대한 기록이다. 연구원별 과제 선정 소프트웨어 기업의 연구소는 어느 수준 이상의 연구개발 능력이 필요한 곳이다. 연구원들은 모두 동일한 능력을 갖지 않는다. 지적 노동을 하는 연구원들은 수준이 천차만별이지만, 일단 연구원으로서 연구개발 업무를 수행하기 위해서 필요한 기본 수준은 만족해야 한다. 우수한 인재 매우 우수한 사람은 흥미를 잃지 않을 주제를 주면 알아서 잘 한다. 이런 경우에는 어떤 가치 있는 주제를 기업 차원에서 연구해야 하는지 고민하고 이를 연구원과 잘 컨센서스를 이루는 것이 중요하다. 연구 주제에 흥미를 잃거나 포커스를 놓치게 되면 동기 부여에 실패하여 퍼포먼스가 급격하게 떨어지고, 타 회사로 이직을 고민하게 되는 경우가 있다. 연구의 가치와 방향에 대해서 항상 잘 조율이 되어 있어야 하고 초기에 궤도에 오를 때까지 주제와 방향을 잘 공유해야 한다. 평범한 인재 반면 상대적으로 평범한 연구원들도 많이 있다. 보통의 연구원들은 주제를 정해준다고 해서 충분히 방향을 잘 정하지 못하는 경우가 많다. 연구원의 능력에 따라 주제와 범위, 그리고 해결에 대한 방향까지 제시해줘야 하는 경우가 종종 생긴다. 이런 연구원들은 코칭이 늘 필요하고, 수준에 맞게 연구 수준과 범위를 좁혀줄 필요가 있다. 잠깐만 방향을 잃어도 퍼포먼스가 급격하게 떨어지는 경우가 많으므로 관리는 시간적으로 더 자주 일어나야 한다. 매니저와 연구원 연구 과제는 연구소에서는 누구나 진행할 필요가 있다. 단순 관리자가 필요하지 않은 연구소의 특성 ...

소프트웨어를 하는 사람으로서 의견을 표하고 싶은 몇 가지 소프트웨어 정책들이 있어서 얘기를 해보려고 한다. 소프트웨어는 국내에서는 스마트 혁명이라고 할 아이폰의 등장 이후 너무 갑작스레 중요한 화두가 되어버린 것 같다. 스티브 잡스의 말했던 기술(technology)과 인문 교양(liberal arts)의 교차로라는 말 또한 지나치게 이상하게 비틀려 확대 해석되는 일까지 생겼다. 그리고 IT 선진국이지만 Software는 그닥 선진국일 수 없는 국내 현실을 두고 여러 가지 의견과 진단들이 나왔다. 이러한 현상은 소프트웨어를 알지 못하는 (혹은 알 수 없고 알 필요도 없는) 공공 부문과 하드웨어 방식의 기업들에 의해 뒤틀린 또하나의 갈라파고스 현상이라고 생각한다. 현실에서 존재하지 않는 망상적인 "한국적 소프트웨어"라고 할까? 국내의 몇 가지 현상들에 대해 의견을 제시하려고 하는데 먼저 한 가지 확실히 해둘 것이 있다. 소프트웨어에 대한 문제는 국가의 경제 상태나 정책과 밀접하게 연결된 부분이 많아서 정치적인 문제가 개입될 수 있다. 내 의견은 정치적 관점과 완전히 무관하지는 않다. 하지만, 분명하게 해두고 싶은 부분은 내 의견의 가장 기본적인 출발점은 "사실이란 정치적 관점 등의 해석에 의해 바뀔 수 없다"라는 과학적 사고이다. 과학적 사고란 가설을 세우고 실험을 통해 검증 가능한 것들을 다룬다. 물론 실험이 어렵고 검증이 어려운 영역도 있지만, 정치적 관점이 사실을 정의하지 않는다는 것이다. "어떤 정치적 입장에 유리한 것을 사실이라고 보는" 듯한 전도된 사고는 사절이다. 특히 SNS는 매우 전파력이 강하기 때문에 감성적으로 가까운 것들이 사실인 것처럼 쉽게 전파되는 경향이 있다. 감성적으로 전파되는 것들에 대한 논리적인 필터들 역시 쉽게 전파될 수 있으면 좋겠지만, 사람이란 모든 사안들에 대해 이성적 검증에 시간을 투입할 여유가 많지 않으므로 감성적 공감을 통해 ...

에릭 슈미트 등이 쓴 '구글은 어떻게 일하는가'는 구글러들의 기본 판단 방식을 잘 드러내고 있다. 많은 부분들에 공감하고, 또 이들이 하지 못하는 부분은 무엇일까 하는 생각도 든다. 몇 가지 공감한 글들을 옮겨본다. (번역에 문제가 좀 있다고들 하는데 크게 느끼진 못했지만, 역자가 IT를 잘 몰라서 잘못된 역주를 달아둔 경우는 거슬렸다.  최대의 오류는 안드로이드의 파편화fragmentation을 얘기하는데 disk fragmentation을 역주로 단 부분. 본문들도 그런 점에서 모호하거나 반대로 보이는 해석들이 몇가지 있는 것 같다.) "시장조사로는 고객이 이해하지 못하는 문제의 해결 방법을 찾아낼 수 없다 고객이 원하는 것을 제공하는 것보다는 고객 자신에게 필요한데도 아직 몰라서 원하지 못했던 것을 찾아내 제공하는 것이 훨씬 더 중요한 법이다" "제품개발 전략의 토대를 기술혁신에 둔다면 여러분은 단순히 고객이 찾는 것을 공급하는 식의 me-too products를 피할 수 있을 것이다" 기술혁신이 무엇인지 구체적으로 말할수 없는 제품을 만들어서는 안된다. 기술혁신이란 문제를 새로운 방법으로 해결하는 것이며, 여러 기술의 발전을 접합시켜 새롭게 문제를 해결하는 combinational innovation의 시대에 이미 접어들었다. " 두 가지 방법 (오픈을 택한 안드로이드와 폐쇄를 택한 iOS) 모두 승리했다. 그런데 아이폰으로 애플이 성공한 것은 구글의 검색기능과 마찬가지로 급성장하는 업계에서 확실히 우월한 제품을 창조해낸 이례적인 기술혁신에 토대를 두고 있다는 사실을 명심해야 할 것이다. 만일 여러분이 이렇게 폐쇄적인 시스템으로 극단적인 성과를 올릴 수 있다면 한번 시도해보라. 그렇지 않다면 초기 설정을 개방에 맞춰라. "   " 열정적인 사람은 그 열정을 가슴에 품고 있을 뿐 남에게 알리지 않는다. 이들은 열정을 생활 속에 간직하고 있다. 열정이...

해커스 - Heroes of the Computer Revolution 해커스는 소프트웨어, 하드웨어 해커의 출현을 추적한 기록이다. 가장 중요한 것은 해커들의 원칙인 "직접 해서 보여라"라는 제일의 원칙이라고 할 수 있다. Access to computers should be unlimited and total. Always yield to the Hands-On Imperative! 컴퓨터가 대중화되기 이전 시기에서 대중화를 이끌었던 여러 뛰어난 해커들의 생각들, 그리고 그들이 추구한 원칙들 중 유의미한 부분이 무엇일까 다시금 생각해볼 필요가 있다. 책에 나오는 대목들 중 인상깊었던 부분들, 그리고 몇 가지 생각들 30시간 단위로 하루를 살아가며 해커로 늙어갈 수 있을까? "저는 정말로 자랑스러웠습니다. 밤낮없이 해킹한다는 사실이 말입니다. 해가 떴는지 달이 떴는지 상관하지 않았죠. 자다 일어나 밖이 어슴푸레해도 새벽인지 초저녁인지 몰랐습니다." 하지만, 이런 생활을 영원히 계속할 수 있을까? 실전 스타일의 해커들이 가장 퍼포먼스가 좋았던 상황은 혼자 있는 방은 아니었던 것 같다. 조금은 웅성대는 까페 같은 분위기랄까? 저는 미적인 목적으로 칩을 줄이려고 애씁니다. 또한 제가 똑똑하다고 생각합니다. 칩 줄이기는 제가 즐기는 퍼즐이며, 제 설계는 지금까지 나온 보드보다 칩을 하나 덜 씁니다. 저는 더 빨리, 더 작게, 혹은 더 영리하게 하는 법을 궁리합니다. 뭔가를 구현할 때 명령 6개가 괜찮다고 여겨지는 수준이라면 저는 5개나 3개에 도전합니다. 정말 잘하고 싶을 때는 2개에 도전합니다. 저는 평범하지 않은 기교를 씁니다. "모든 문제는 평범한 방식 말고 다른 각도에서 생각하면 더 나은 해법이 나옵니다." 그리고 저는 이런 해법을 발견합니다. 매일 여러 문제를 접할 때 우선 하드웨어 문제인지 자문한 후 과거에 썼던 기교를 하나씩 떠올립니다. 카운터와...

창의적 혁신을 위해 역발상을 하란 말을 자주 한다. 요즘 생각해보니 역발상 즉, 거꾸로 생각한다는 건 사뭇 형식적 관점이다. 천재들의 혁신은 형식적 발상 전환보다는 언제나 "더 근원적인 사고"에서 나왔던 것 같다. 깊게 파지만 말고 주변을 파보라는 발상의 전환을 얘기하는 "lateral thinking"도 창의를 형식적 기법으로 보는 방법의 하나이긴 한데, 이조차 "수평적 사고"로 번역하면서 권위(수직적?)에 반대하는 사고법으로 오역하기도 하지만... lateral thinking이나 역발상(전환적 사고?)도 결국 사고 방식을 달리 하여 창의를 일으킬 수 있다는 가정을 하고 있다. 하지만, 곰곰히 생각해보건데 형식적인 사고의 전환보다는 진정으로 더 깊게 파는 데서 인류에게 유의미한 진정한 창의와 혁신이 나왔던 것 같다. 더 깊이 파고, 더 뿌리적인 사고를 하다보면 기존의 사고 체계는 무너지게 되어있었던 것 같다. 그게 진정한 파괴적 혁신이고 천재성이 아닌가 싶다.

창의적으로 ( 소프트웨어)  문제를 푸는 경험은 여러 경로로 만날 수 있다. a. 똑똑하고 적극적인 개인들이 문제를 잘 푸는 경우. b. 문제의 범주를 잘 인지하고 똑똑한 그룹을 형성하여 회의 속에서 토론하여 실마리를 풀어가는 경우. 문제를 푸는 과정이 단순히 a-ha 현상 한 스텝만은 아니므로 사실은 a와 b의 반복을 어느 정도의 긴장감 속에서 만들 수 있는 체계가 가장 효율적이라고 생각한다. management는 이러한 문제를 가려내고 가치로운 문제 해결을 할 수 있도록 개인별 mission과 회의를 통한 아이디어 심화 및 공유를 잘 갖추어주고 회의를 잘 이끄는 것이 중요한 역할이다. 그럼에도 문제를 푸는 (답을 선택하는 게 아니라) 과정을 직접 해야 할 시점은 항상 존재하는데 다른 사람과의 토론 속에서 연상을 통해 풀어내는 경우 외에는 결국 스스로 생각을 다시 정리하면서 풀어야 한다. 개인적으로 이러한 풀이 과정은 자리에 앉아 머리를 싸맬 때보단 계속 생각하면서 걸어다닐 때 해답이 잘 발견되었던 것 같다. 복도를 계속 걸으면서 생각한다거나, 탄천을 헤매면서 생각한다거나... 하나. 문제 해답이 떠오르는 건 문제에 대한 깊이 있는 이해 과정이 거듭되어야 한다. (wicked problem적 특성) 둘. 문제의 인지와 해결 모두 우수하고 적극적인 그룹을 형성하여 논리적 토론을 거치는 것이 가장 중요한 단계이다. A-ha의 한 스텝을 제외하고는 이 과정을 통해 문제의 인지와 심화 그리고 해결의 대부분을 매우 좋은 효율로 이룰 수 있다. 셋. A-ha는 보통 정확하게 problem-solving의 mission을 맡은 사람이 만나게 된다. 그만큼 생각을 많이, 깊게 하는 것이 전제되어야 하기 때문이다. 넷. A-ha 자체의 순간은 몰입이나 이완 등의 과정과 무관한 시점에서 아주 비동기적으로 수많은 생각 중 하나의 한 연결에 이어져서 발생한다.

기억이란 게 얼마나 엉터리일수 있는지 가끔 놀랄 때가 있다. "무의식의 기억 위조" 현상인데 우리가 기억을 저장할 때 어떤 느낌으로 저장하기 때문일 것이다. 오래되었지만 강렬한 기억은 강력한 위조인 경우가 많은데 낡아진 기억을 복원하기 위해 우리의 무의식은 주변의 비슷한 느낌을 키로 저장된 기억들을 사용하여 완벽(?)하게 재구성하기 때문이다. 수십년만에 페북으로 만난 후배를 마치 잘 알고 있었던 것처럼 느낄 때, 사실은 그 후배와 관련된 기억들은 유사한 이미지를 가진 다른 이의 것이었음을 점차 알게 되고 나중엔 그 이미지조차 원래 그 후배의 이미지가 아니었는데 기억 속에서 바꿔치기되어버렸음을 발견한다. 강렬한 위조였음을... SW 기술의 기억도 다르지 않다. 흔히 지식이라고 부르는 것들이라고 뭐 특별히 다른 방식의 기억소에 저장하는 것이 아니니까.. 중요한 지식, 선입견들 중 첫 인상이 강렬했던 것들은 강력한 방식으로 위조되는 경우가 많다. (난 절대 이런 기억의 정확성을 두고 내기를 하면 안된다 ㅠ) 그런데 어떻게 뇌는 이 수많은 기억들을 미묘한 느낌의 코드로 분류하여 저장하는 것일까? 그 메커니즘은 알수 없지만 기억력과 관련해서는 보통 매우 차분하게 몰입되는 경우가 가장 오래 남고 극도의 긴장 상태에서는 매우 짧은 기간 유지되는 기억 효율이 매우 높은 것으로 알려져있다. 이 사실은 차분할 때 작은 느낌의 차이까지 기억할 수 있고 장기 기억화될 여지가 많다는 뜻이 아닐까? 기억 능력과 아하 현상(a-ha effect, eureka effect)은 직접적인 연관이 없어보이지만 기억에서 차지하는 무의식(인지하지 못하는 뇌의 활동)과 느낌으로 표현할 수 있는 기억의 끄집어냄(검색?) 방식을 보면 유사한 메커니즘일 수 있을 것 같다. 다만 기억은 위조하여(!) 끄집어내는 것이고 아하 현상은 비슷한 것들을 무의식이 총합하여 추천한 것들 중에서 솟구쳐올리듯이 처리한다고나 할까! P.S A-ha 현상이 실재하는 ...

제가 주장하는 창의 메커니즘의 핵심은 좀 단순화하여 얘기하면 다음과 같이 요약될 것 같다. "스스로 거듭 논리적으로 생각하면 누구나 해답을 찾을 수 있다" (개인 관점의 창의) 창의도 문제 해결의 관점에서 바라본다는 점에서 해답을 찾는 것이고 (생각한 문제와 다른 문제의 답이 나오는 수도 있지만) 수단은 '스스로'와 '거듭된 논리적 생각' 뿐이라는 거... 누구나 찾을 수 있다고 믿지만 다만 논리적이기 위해서는 생각의 훈련이 필요하고 거듭 생각하는 것도 쉽지 않다는 것을 지적하고 싶다. 또하나는 이 주장을 개인적 관점에서 확대하여 조직의 창의로 발전시키기 위한 부분이다. 조직(팀) 창의는 역시 반복 훈련과 적응 과정이 필요하다. "팀 창의는 개인적 창의의 기반 위에서 이루어지는 것이며 다면적 소통을 통해 더나은 결론을 도출할 수 있다" (조직 관점의 창의)

소프트웨어 스케줄 계획과 기한 소프트웨어를 하다보면 스케줄 계획과 기한이 항상 맞지 않다. 상세한 수준에서 스스로 스케줄링을 하도록 권장하지만 그것을 기한과 맞춰야 하거나 또 큰 기한을 세워야 할 때면 항상 착오가 생긴다. 목표에 기한이 없으면 뒷쪽으로 갈수록 추동력이 떨어지지만, 기한이 합리성을 잃으면 역효과가 나게 마련인데.. 예상과 계획은 늘 어긋나는데 경험과 풀어야 할 문제의 complexity 수준이 제한할 수 있으면(판단되고 제한이 되는 단계가 되면) 예상이 좀더 의미있는 값이 되는 것 같다. 창의적 조직에 대한 고민을 늘 하고 있는데 개인의 성장에 기반한 조직적 지혜의 개선이 가장 중요한 요소라고 생각하지만, 현실에서 마주치는 시간과 기한의 문제는 또다른 어려움이다. 여가와 창의의 관련성에 대한 반론 창의와 시간에 관련된 문제 중 흔히 여가가 창의에 도움을 준다는 주장이 있는데 개인적으로 이러한 주장에 대해서는 사례나 근거를 파악하기가 쉽지 않고 오히려 반례가 많다고 판단하고 있다. 개인적으로는 자발성과 능동성이 그리고 좀더 많은 시간을 몰입하여 생각하는 데에 할애하는 게 창의에 도움을 준다고 생각하는데, 기한이나 문제의 어려움 혹은 현실에서의 댓가와 같은 pressure를 개인이 너무 강하게 의식하게 되면 충분히 생각을 할 수가 없고 생각에 한계를 두게 되기 때문에 창의를 해치는 것은 분명하다. 다만 여가라는 표현은 그야말로 남는 시간을 뜻하는 것인데.. 남는 시간과 휴식이 창의와 연결된다는 근거는 거의 없다. 여러 창의의 발견 형태 중 3M과 같은 사례의 경우 다양한 시도와 조금은 우연성에 기반한 부산물의 재해석을 통한 창의의 형태에서는 주기적인 사고의 전환 즉 몰입하던 문제를 완전히 털어내고 다른 문제로 몰입하는 방식이 중요할 수 있다. 하지만, 그런 경우도 여가가 창의에 기여를 하는 것은 아니라고 생각된다. 여가가 사람에게 필요한가 하는 질문과 여가가 창의에 기여하는가 하는 질문은 전혀 다르기 때문에 사실에 대한 탐구를...

오늘(2013년 5월 14일) 저녁에 있었던 이화여대 컴퓨터공학과 학부 4학년을 위한 특강 자료.. 강의 자료는 예전에 명지대에서 했던 자료를 재작성했는데 아쉬움이 있지만 그래도 발표자료보다 내용 전달은 잘되었을 거라 생각합니다. 아무도 주무시지 않고 경청해주셔서 감사. ^^; Smart software engineer from Kyung Koo Yoon P.S 강의 자료에서 보완할 부분이 세 가지 정도. 강의 자료에는 빠져 있지만 세번째 항목을 제외하면 특강 때에는 언급한 내용입니다. a. 뇌 활동 중 인지하는 부분과 인지 못하는 부분 (의식과 무의식) b. wicked problem의 특성들 c. 소설 읽듯이 코드를 읽는 법 (논리적 사고의 연장선 상에서 코드 구조 가설-내가 구현한다면-을 먼저 세운 후 실제 코드를 보고 그 차이를 비교하면서 다시 읽어가는 방식)

How To Be More Interesting (In 10 Simple Steps) - Forbes 어떻게 하면 좀더 재미있게 살 수 있을까? Software를 얼마나 재미있게 할 수 있을까? 늘 갖고 있는 생각인데 저는 대부분 매우 재미를 가지고 일을 하는 편입니다. 새로운 것을 알게 되는 것이 매우 즐겁고 여러 사람들과 토론 속에서 문제를 해결해가는 과정은 때론 신비롭기도 하고 놀랍기도 합니다. 그 놀라움의 대상은 뛰어난 아이디어를 내는 다른 연구원일수도 있고 문제를 여러 토론 속에서 얼떨결에 해결해내고 있는 자신일수도 있습니다. 개인과 소규모 그룹, 그리고 그보다 더 큰 그룹을 유기적으로 연결하여 혁신 아이디어 체계를 구축하는 일이 현재의 본업이라고 생각하는데 그 출발점은 각 성원들이 흥미를 가지고 자신의 일과 관심 속에서 아이디어를 만들고 공유하고 또 발전시키는 것이라고 생각합니다. 재미있게 일하는 것은 여러 가지 아이디어를 적극적으로 매사에 적용해보는 것이 아닐까 생각해봅니다. 또 일을 하는 것이 아니라 늘 같지 않은 일로 만들 수 있는 적극성이 필요한 것이지요. 다행히 제 일인 소프트웨어는 늘 아이디어를 필요로 하고 아이디어에 따라 크게 달라집니다. 이 글은 벤다이어그램이나 그래프로 표현한 것이 재미있어서 옮겨봅니다. 1. 탐험하라. 아이디어, 장소, 의견을 탐험하라. 에코 체임버 안에 모든 지루한 사람들은 갇혀 있다. (해야 할 일과 가야할 곳이 만나는 곳이 무한의 영역이라는 표현 재미있습니다.) 2. 발견한 것을 공유하라. 발견한 것을 인심좋게 공유하라. 모든 사람이 당신의 탐험을 함께 하지 않았다. 다른 사람들이 당신의 탐험, 모험을 대리경험할 수 있도록 하라. (발견을 공유하지 않으면 발견이 많더라도 dumb 벙어리일 뿐이고 발견이 많고 이를 공유를 많이 하는 사람이 smart하다는 것. 공유하는 과정에서 더 발견이 많아지고 깨달음도 커지고 당연히 smart해지겠지요) ...