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소프트웨어 팀을 코칭한다는 것


구소장으로 몸담아왔던 직장을 갑작스레 퇴직하게 되었다.

이 사실을 알게 된 몇몇 연구원들이 찾아온다.
왠지 뭉클하면서도 최악의 관리자였던 내가 조금은 나아졌나보다 하는 위안도 든다.

개인적으로 10여년 간 소프트웨어 연구개발 관리자로서 몇 가지 시기를 거쳤다.

제 1기는 관리자를 맡은 개발자.

이때는 관리자라기보다는 개발자였다.
정체성이 개발자인데 수십명을 관리해야 하는 관리자 역할이 주어진 것이다.
당시에는 팀원들을 코칭한다거나 친밀감을 개선한다거나 하는 데 전혀 신경을 쓰지 않았다.
조직 관리는 스스로의 목표에 들지도 못했던 것이다.
늘 조직의 소프트웨어 미션에만 신경을 쓰고 팀원들의 성장이나 상태에는 전혀 신경을 쓸 줄 몰랐다. 팀원들의 코드에 문제가 있으면 내가 다시 짜버리지 하는 생각이 컸었고, 스스로가 메인 코더였고 실제 백만 LoC에 달하는 코드를 작성했던 시기였다.
아마도 당시 팀원들은 황무지에 버려진 처지로 생각하면서 매니저가 너무 열심히 일을 하기 때문에 완전히 서로 다른 세계의 사람인 취급을 했을 것이다.
나중에 얘기를 들어보니, 조금 걱정을 하기도 했다고... ㅠ_ㅠ

제 2기는 코칭을 처음 해보는 난폭한 관리자

이때는 관리가 필요하다는 점을 처음으로 인지했다. 가능하면 스스로 하는 코딩을 줄이려고 노력했고, 팀원들을 코칭하기 위해 노력했다.
하지만, 수적으로나 경험적으로 절대적으로 부족한 팀원들을 데리고 소프트웨어 개발을 하는 매우 힘든 미션이기도 했지만, 더 중요하게는 아무런 경험없는 신입 팀원들을 하나씩 코칭하면서 가장 비효율적인 접근을 했다.
신입 팀원들의 결과물들은 소프트웨어 경험이 이미 십년이 넘은 사람이 보기엔 너무 기본조차 되어 있지 않았고, 이를 극복하고 결과를 만들려는 당위성에 짓눌려 몹시 공격적으로 팀원들을 다그쳤다. 팀이 전체적으로 회사의 주목을 받지 못하는 상황이었기 때문에 팀원들의 상실감이 매우 컸다.
결국 신입 팀원들은 한참의 시간이 지나서야 조금씩 나아졌고(원래 걸리는 시간만큼 지나서.. 결국 강압은 성장에 아무런 도움이 되지 않음을 뼈저리게 확인), 이 과정에서 몇몇 팀원들은 견디지 못하고 떨어져 나갔다.

물론 이미 안정이 된 다른 팀들은 이렇게 대하진 않았다.

제 3기는 엄청난 챌린지에 아무것도 하지 못한, 평가만 하는 관리자

이때는 연구소가 새로 만들어지고 그 책임자로서 초기부터 엄청난 챌린지를 받았다.
엄청난 프레셔에 거의 아무것도 하지 못하고, 그 당혹함이 그래도 팀원들에게 전달되던 시기였다.
이때 느꼈던 가장 큰 문제는 스스로의 위치를 어떻게 서느냐 하는 것이었다.
나는 주로 팀원들의 한 일들에 대한 냉혹한 평가를 하는 데 그쳤고, 기술적으로 벽에 부닥친 많은 팀원들에게 큰 도움을 주지 못했다. 냉혹함만 남았고 함께 벽을 깨쳐나가는 데는 매우 부족했다.

마지막 4기는 코칭에 집중하는 관리자

4기는 힘든 상황 속에서도 완전히 새로운 팀을 둘 동시에 빌드업해야 하는 미션이 있었다.
앞의 시기를 거치면서 가장 중요한 깨달음은 관리자는 단순 평가자가 되어서는 안되고, 문제를 함께 풀어가는 사람이 되어야 한다는 것이었다.
평가자가 아니라 늘 한 배를 타고, 그 키를 잡은 사람이 되는 것.
팀원들이 방향을 아예 잡지 못하거나 벽에 부닥쳤을 때에는 직접 같이 연구하여 방향을 잡아주거나 벽을 뚫어줄 방향을 제시하는 것도 관리자가 당연히 해야 할 일로 포함하게 되었다.
또 문제를 푸는 것은 팀원들의 성장을 기반삼아 함께 아이디어를 모아 풀어가야 한다는 것이었다.
오류를 반복하지 않기 위해 팀원 한명 한명의 상태를 체크했다.
신입 팀원들만으로 구성된 팀이 둘이나 있어서 이 팀들은 더욱 조심해서 빌드업을 했다.
출발점은 신입이든 아니든 스스로의 진행 상황과 생각을 먼저 얘기하도록 하는 것이었다.
맞고 틀리고를 떠나서 팀원의 의견을 유의미한 것으로 발전시켜나가도록 계속 의견을 보태주고, 방향이 잘못되지 않고 깊이를 찾을 수 있도록 팀장들과 얘기해갔다.
이 과정에서 일부 팀원들은 너무 수준이 떨어지거나 (제대로 이해하지 못한 경우) 현학적인 말들을 옮기기만 하고 자신의 문제를 판단하지 못하는 경우가 종종 발생했다. 또 어디에나 있듯이 자아가 너무 강해서 주장만 강하고 타인의 의견을 듣지 못하는 경우는 함께 일해야 하는 특성이 있는 소프트웨어 조직에 매우 부적합하다.
대부분은 코칭을 통해 개선이 되었지만 일부는 쉽게 적응하지 못했는데 너무 많은 시간을 뒤처지거나 문제가 있는 멤버들에게 낭비하지 않도록 적당한 수준에서 포기를 하고 추후 개선이 보이면 다시 미션을 보완해주는 방식으로 접근하였다.
극단적인 예를 제외하고는 좋은 아이디어를 팀에서 구할 수 있었고 각 팀원들의 성장도 팀웍을 통해서 훨씬 더 빠르게 이루어짐을 확인할 수 있었다.
(다양한 수준의 팀원들의 멘토링에 성공하고 자신감을 끌어낼 수 있었으며, 전체 팀으로서도 어느 정도 괜찮은 아이디어를 빌드해낼 수 있었다.)

코칭과 학습 능력

학습 능력이 중요한 시대이다.
대부분의 기업은 Google이나 페이스북처럼 완성된 최고의 엔지니어를 쉽게 리크루트할 수 없다. 성원들의 잠재력을 이끌어내서 팀웍을 통해 더 나은 아이디어를 만들어가야 한다.
관리자의 코칭 능력 없이는 이러한 성장은 매우 더디고 개인에 맡겨질 뿐이다.
경험을 통해 보면 개인이 열심히 책을 읽어서 깨닫는 것은 매우 더디고 지식의 이해도도 떨어진다.

여러 명의 아이디어가 합쳐지고 고쳐지는 숙의 과정을 통해서 하나의 제대로 된 아이디어를 간신히 만들 수 있다.

흔히 목표를 설정하는 능력이 학습 능력을 결정하는 매우 중요한 능력이라고 한다.
관리자들도 관리의 목표 설정이 중요한데 그 관리 목표 중 하나는 코칭이다.
교육도 주요 관리 목표 중 하나이긴 하지만, 실제 업무를 통해서 이루어지는 코칭이 일반적으로 훨씬 더 팀원들의 기술적인 성장에 도움을 준다.

창의성을 어떻게 만들 수 있을까 오래도록 고민해왔는데 여러 사람들의 아이디어를 이끌어내고 토론을 통해 조탁하고, 그 결론을 만드는 과정이 그 과정에서 얻어지는 새로운 기술의 짜릿함만큼이나 이 일을 지속하게 해주는 힘이 아닐까 싶다.

창의를 만드는 팀을 향한 목표는 여러 경험들 속에서도 바뀌지 않을 중요한 목표이다.
많은 깨달음을 준, 함께 했던 연구소 연구원들에게 진심으로 감사한다.
모두 많은 성취를 이루길 바란다.

코치들에게 당부

마지막으로 소프트웨어와 같은 복잡한 지식 노동을 담당하는 기술 매니저들에게 당부하고 싶은 게 한 가지가 있다.
소프트웨어 같은 문제엔 정답이 없다. 하나의 길만 있는 게 아니다. 엄청나게 많은 갈래길이 펼쳐질 수 있다.
코칭을 할 때 하나는 다른 길이 있을 수 있음을 열어주도록 해야 한다.
하지만, 항상 팀의 결정이란 최선의 답을 향해 컨센서스를 구할 수 있어야 한다.
팀원들의 성과가 지지부진할 때 혹은 팀 전체가 지지부진할 때에는 팀을 탓하지 말고 코치가 스스로 그 답의 방향을 찾아줄 수도 있어야 한다.
닫힌 길을 열어주고, 빛의 느낌이라도 전달해줄 수 있는 코치들이 되기 위해 "더 나은 기술, 더 나은 방법을 항상 찾을 수 있을 거라는 믿음"을 갖길 바란다.
"We will find a way; we always have" (영화 Interstellar 중에서)
팀을 만든다는 건 이 always의 경험을 만들어가는 과정일 것이다.

P.S 뛰어난 소프트웨어 엔지니어가 되려면 다음을 꼭 실천해보길.

  1. 항상 먼저 머리 속에 그림을 그려본 후 묻고 듣고 공부하라
  2. 가장 뛰어난 사람의 판단 방식을 훔쳐라. 아키텍처는 책에서 알려주지 않는다.

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Java G1 GC의 특성에 따른 Full GC 회피 튜닝 방법

Java 6 중반부터 G1 GC가 나오면서 이 새로운 Java VM GC 정책을 두고 성능 튜닝을 어떻게 할지 고민이 많은 것 같다.

일단 생소하기 때문에 어렵다.

그런데 경험들이 조금씩 쌓이면서 문제점도 꽤 발견되는 것 같다.

먼저 G1GC를 이해하는 데 유용한 사이트이다.

Garbage-First CollectorGetting Started with the G1 Garbage CollectorUnderstanding G1 GC LogsTuning Garbage Collection for Mission-Critical Java ApplicationsControlling GC pauses with the GarbageFirst CollectorG1: One Garbage Collector To Rule Them AllGarbage First (G1) Garbage Collection Optionscompare JVM options for public메일 : G1 GC clean up time is too long
JDK 7부터 기본이 된 G1(garbage first) GC는 JVM의 Heap 메모리를 1MB 정도 크기의 region들로 나눠서 region별로 generation을 지정하여 상당히 효율이 좋지만 튜닝하는 게 까다롭다.
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지금까지 널리 알려진 문제로는 첫째, perm generation collection을 full gc때만 하는 문제가 있다.
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둘째, G1 GC에서 거대 객체(humongous object)라고 부르는 메모리 사용량이 큰 객체들에 대한 처리는 아직 최적화되지 않았다. 보통 한 region의 50% …

Heap Dump 분석을 통한 Perm Area Memory Leak 원인 진단

Software 특히 Java 언어를 사용하는 Software 개발 조직에 몸담고 있지만, 마흔을 훌쩍 넘긴 나이에 이런 글을 쓰는 것이 적합한지 의심되는데 특히 국내 SW 환경을 고려한다면 몹시 우스꽝스럽다.

이젠 개발팀장도 아니고 개발실장도 아니고 그위의 관리자이지만, 아직 완전히 제품 코드로부터 역할을 분리하지 못했고, 이러한 시간이 많이 걸리고 책임 소재가 불분명한 문제를 해결할 전문 인력을 두고 있지 않기 때문에 결국 직접 하는 경우가 생긴다. 이것은 미흡한 관리 능력의 결과라고 봐도 좋겠다.

개인적으로는 이러한 일이 전혀 나쁘지 않다. 즐거운 Software Life의 하나일 뿐이다.
관리자가 이러한 삽질을 직접 하는 것이 관리 체계를 무너뜨리는 것 아니냐고 묻겠지만...

oh, give me a break.. 나중에 교육교재 만드는 데 도움이 될까해서 하는 관리 행위의 하나라고 봐주기 바람~~ ㅠ_ㅠ;;

perm gen 과 class leak
Permanent Generation 은 young과 old를 구분하는 Generational Collector 방식인 Sun (now, Oracle)의 HotSpot JVM에서 Old generation 중 한 영역이다.
lifetime이 길다고 판단된 object들을 old generation으로 옮겨서 빈번한 gc의 대상이 되지 않도록 하는 것이 generational collector의 기본 아이디어인데 permanent generation은 old 중에서도 거의 gc 대상이 될 일이 없다고 생각되는 object들을 딴 영역에서 관리하겠다는 아이디어의 산물이다.

HotSpot JVM의 Perm Area 에는 주로 자바의 클래스 객체들이나 문자열 상수 풀에 속한 String 객체들이 위치한다.
메모리 leak의 대상이 되는 것은 string constants 보다는 주로 class 객체들이다.

(class 객체는 주로 객체의 타입을 나타내는 클래스나 인터페이스를 표현하는 객체로 타입명 뒤에 .class…

새로운 관리자 모델은 훌륭한 코칭 능력을 필요로 한다.

"직원의 학습과 개발 70%는 일 자체에서 일어나지, 정형화된 교육 프로그램을 통해 일어나지 않는다."
관리는 많은 부분 코칭의 스킬을 필요로 하게 되었고, 코칭의 출발점은 Listening이다.
물론 관리자들도 코칭 및 관리 스킬을 개선하기 위해 코칭을 받을 필요가 있다.

코칭이 이루어지지 않거나 코칭 스킬이 개선되지 않는 회사는 미래 지향적 회사가 되지 못할 것이다.
시간을 이유로 좀처럼 사람들에게 귀기울이지 않는 기업은 결국 진보하지 못할 것이다.
Listening을 통한 Coaching과 Insight가 개선되는 조직이 지속적인 경쟁에서 성공할 수 있다고 할까.
그런 측면에서 위기는 listening을 징후로 하고 식별자로 리더의 코칭 능력 개선과 insight 능력을 들 수 있다.

그런데 듣기만 하고 insight가 없어서 코칭을 못한다면 이러한 기업은 정체할 뿐, 성장을 이끌지 못할 것이다.
코칭의 핵심은 멤버들과 코칭하는 관리자의 동반 성장이기 때문이고, 이를 통해 insight를 더 구체화하고 공유하는 것이기 때문이다.

코칭과 insight를 잘하는 리더 후보를 다수 보유한 기업이 진화하는 미래 지향 기업이라고 볼 수 있다.

관리자에 대해 코칭의 중요성을 지적한 아래 하바드 비즈니스 리뷰 글은 상당히 공감이 간다.

HBR 기사 원문 : 좋은 코치가 아니면 훌륭한 관리자가 될 수 없다.

아래는 기사를 대충 번역해본 것이다.

좋은 코치가 아니면 훌륭한 관리자가 될 수 없다. 2014년 7월 17일 Monique Valcour 글

가장 우선적으로 생각해야 할 리더십 덕목은 '사람들이 직장에서 경험하는 가장 강력하게 동기 부여하는 조건은 개인적으로 의미있는 무언가에서 진전을 이루는 것'임을 아는 것입니다.
당신이 누군가를 리딩하는 일을 하고 있다면 매일 해야 할 가장 중요한 일은 팀원들이 의미있는 일에서 진척을 경험하는 것을 것을 돕는 것입니다.

그렇게 하려면 각 멤버의 동인을 이해하고 각자의 일과 조직의 미션 및 전…