토요일, 12월 13, 2014

구글은 어떻게 일하는가 중에서


에릭 슈미트 등이 쓴 '구글은 어떻게 일하는가'는 구글러들의 기본 판단 방식을 잘 드러내고 있다.
많은 부분들에 공감하고, 또 이들이 하지 못하는 부분은 무엇일까 하는 생각도 든다.
몇 가지 공감한 글들을 옮겨본다.
(번역에 문제가 좀 있다고들 하는데 크게 느끼진 못했지만, 역자가 IT를 잘 몰라서 잘못된 역주를 달아둔 경우는 거슬렸다.  최대의 오류는 안드로이드의 파편화fragmentation을 얘기하는데 disk fragmentation을 역주로 단 부분. 본문들도 그런 점에서 모호하거나 반대로 보이는 해석들이 몇가지 있는 것 같다.)
"시장조사로는 고객이 이해하지 못하는 문제의 해결 방법을 찾아낼 수 없다 고객이 원하는 것을 제공하는 것보다는 고객 자신에게 필요한데도 아직 몰라서 원하지 못했던 것을 찾아내 제공하는 것이 훨씬 더 중요한 법이다"
"제품개발 전략의 토대를 기술혁신에 둔다면 여러분은 단순히 고객이 찾는 것을 공급하는 식의 me-too products를 피할 수 있을 것이다"

기술혁신이 무엇인지 구체적으로 말할수 없는 제품을 만들어서는 안된다. 기술혁신이란 문제를 새로운 방법으로 해결하는 것이며, 여러 기술의 발전을 접합시켜 새롭게 문제를 해결하는 combinational innovation의 시대에 이미 접어들었다.
"두 가지 방법 (오픈을 택한 안드로이드와 폐쇄를 택한 iOS) 모두 승리했다. 그런데 아이폰으로 애플이 성공한 것은 구글의 검색기능과 마찬가지로 급성장하는 업계에서 확실히 우월한 제품을 창조해낸 이례적인 기술혁신에 토대를 두고 있다는 사실을 명심해야 할 것이다. 만일 여러분이 이렇게 폐쇄적인 시스템으로 극단적인 성과를 올릴 수 있다면 한번 시도해보라. 그렇지 않다면 초기 설정을 개방에 맞춰라." 
"열정적인 사람은 그 열정을 가슴에 품고 있을 뿐 남에게 알리지 않는다.이들은 열정을 생활 속에 간직하고 있다.열정이란 이력서에 담아낼 수 없는 것이다.그 특징은 - 지속성 근성 진정성 끊임없이 전념하는 태도 - 점검 목록으로 측정할 수 없다.언제나 성공과 동의어가 된다고도 할 수 없다.어떤 사람이 무언가에 진정 열정이 있다면 처음에 성공하지 못하더라도 오랫동안 그 일에 매달리는 법이다.실패는 종종 더 큰 열정을 부르기도 한다." 
"
지적 능력보다 전문성을 선호하는 것은 완전히 잘못된 것이다.
특히 하이테크 분야에서 그렇다.
세상은 모든 사업 분야를 막론하고 빠르게 변하고 있기 때문에 여러분이 빈자리를 채우려고 하는 노력도 변해야 한다.
전문가는 자신이 우위에 있다고 생각하는 바로 그 전문 지식에서 나온 문제해결 방식에 내재된 편향을 갖고 있으며 새로운 전문 지식을 요구하는 새로운 유형의 해결방식을 보면 위협을 느낄 수도 있다.
다방면의 지식을 쌓은 사람은 편향성이 없기 때문에 자유롭게 광범위한 해결책을 조사하다가 최선의 방법에 끌리게 된다."
- 채용의 원칙으로 '학습하는 동물을 채용하라'.
이런 학습하고 성장하는 인간형을 채용하기 위해서는 과거의 실수에 대한 질문을 해보는 게 좋다고 한다. 그 실수를 통해서 무엇을 배웠는지를 대화를 통해 체크해보는 방식.
"
조리개를 넓히고 단순히 현재뿐만 아니라 앞으로 그 직책을 잘할 수 있는 사람을 찾다 보면 의외로 보석을 발견할 수도 있다. 이들에게 현재의 직원이 할 수 없는 일을 할 기회를 제공할 수 있을 것이다. 제품 관리 일을 하고 싶어도 부서를 떠날 기회가 막힌 엔지니어가 있을 수 있고, 영업부로 옮기고 싶어도 빈자리가 없어서 못 가는 제품 관리자도 있을 수 있다.
이때 리스크를 감수하고 이들에게 새로운 분야에 도전할 기회를 준다면 탁월한 인재를 얻게 될지도 모른다. 이들이 여러분의 팀에 합류한다면 그것은 정확히 여러분이 리스크를 마다하지 않았기 때문이다. 그리고 이들도 기꺼이 리스크를 감수하면서 여러분이 찾고 있는 바로 그 자기 선택의 성향을 실험할 것이다.
...
슈퍼컴퓨터의 개척자인 세이머 크레이(Seymour Cray)는 일부러 무경험자를 채용하고는 했다. 이런 기회에 "불가능하다는 게 뭔지 모르는" 사람들을 구할 수 있기 때문이다.
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경험보다는 지적 능력과 진취적 자세가 절대적으로 중요하다는 건 SW에선 검증된 진리. 크레이 시스템을 만든 '무경험자'들은 지금 뭘할까 궁금하다.

"
보블헤드(bobblehead) 예스를 하는 사람은 고전적인 예스맨과 다르다. 보블헤드는 예스맨과 달리 회의장을 나오자마자 방금 전까지 지지하던 태도를 바꾸고 불평을 늘어놓거나 투덜대는 역겨운 경향이 있기 때문이다.
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최선의 아이디어는 모든 선택 방향을 놓고 공개적으로 논란의 과정을 거칠 때까지는 얻을 수 없는 것이기 때문이다. 그렇지 않다면 사람들은 그저 보블헤드 인형처럼 고개를 끄덕이다가 회의실을 나가면 하고 싶은 대로 할 것이다. 따라서 진정한 합의에 이르기 위해서는 서로 다른 의견이 필요하다.
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정말 할 말이 없는 사람은 처음부터 회의에 참석시키지 말아야 한다."
회의 중에 의견 하나 안내면서 격정적으로 고개를 끄덕이는 사람들이 가끔 있다. 그런 사람들은 절대 연구개발 조직에 필요한 사람들이 아니다.
물론 제 잘난 이유이든 무엇이든 커뮤니케이션을 안하거나 못하는 사람들도 마찬가지이다.
그 사람의 기여가 현재 어느 정도이든 진정한 기여를 하고 있지 않다.
"사람의 마음을 바꾸고 싶을 때는 토론에서 이기는 것이 아니라 그들의 마음에 호소해야 한다.... 이것을 오프라 윈프리 규칙이라고 부른다.전문성과 창의력을 겸비한 인재와 우수 제품을 개발하는 사람이 회사를 경영한다면 오프라 규칙을 배울 필요가 있다." 
힘은 지식의 축적이 아니라 지식의 공유에서 나온다. 한 기업의 가치와 보상 시스템은 이런 생각을 반영해야 한다.

- 빌 게이츠, '구글은 어떻게 일하는가'에서 재인용

지식의 공유의 수준과 범위 또한 중요한 이슈이다.  공유의 수준을 넓히는 것도 중요하지만, 그 깊이와 공유의 수준이 활자 수준을 벗어나지 못하는 경우에는 힘이란 없다.

"
한동안 못 보던 관리자를 우연히 마주치면 ...
'하는 일이 잘 진행됩니까? 무슨 문제가 있나요? 해야 할 말이 있으면 말해봐요.'
이런 질문으로 ... 경영진 중에 누가 자신이 맡은 사업의 세부적인 내용에서 선두인지 알게 해준다.
만일 누군가 사업을 책임지고 있다고 할 때, 10초 동안에 자신이 당면한 핵심 문제를 줄줄 외지 못한다면 그 사람은 그 일을 감당할 자격이 없는 것이다.
리더십의 무간섭주의는 이제 통하지 않는다. 여러분은 세부사항을 알아야 한다.
...
래리는 몇 마디 듣더니 에릭의 설명을 가로막았다. '그들이 하는 일은 .. 바로 이거라고요' 래리가 몇 가지 목록을 꺼내 들자마자 에릭은 재빨리 래리의 말이 맞다는 것을 알아차렸다.
에릭은 세부사항을 알고 있었지만 래리는 사실의 핵심을 알고 있었던 것이다.
언제나 숲이 나무보다 앞서는 법이다.
...
에릭은 전통적인 상향식 방식으로 .. 관리자들의 말을 들은 것이다...
하지만 래리는 엔지니어들의 말에 귀를 기울였다.
"

detail을 모르고 판단할 수 없고, detail을 안다는 것은 단순히 전달받는 것이 아니다.
"
사업이 아주 매끄럽게 진행되고 조직기구표의 ... 모든 과정과 인프라 구조가 사업을 뒷받침하게 된다. 이것은 좋지 않다.
에릭이 노벨의 CEO였을 때 회사는 기름칠이 잘된 기계처럼 굴러갔다.
유일한 문제는 뛰어난 신제품이 보이지 얺는다는 것이었다.
자동차 경주의 챔피언을 지낸 카레이서 Mario Andretti는 '모든 일이 매끄러워 보인다면 제대로 속도를 내지 않았다는 뜻이다'라고 말했다.
사업은 언제나 내부에서 진행되는 과정보다 앞서야 한다. 그러므로 당신은 혼란스러운 상황에 있기를 원해야 한다.
"

"
혁신에 대한 모든 책임을 한 사람에게 지운다는 발상은 ... 몇 년 전 한 대형 컨설팅 업체(액센츄어)에서 모든 회사를 대상으로 '최고 혁신 책임자chief innovation officer'를 임명하라고 충고하는 보고서를 발표한 적이 있다. ... 보고서의 주장에 따르면 모든 혁신 프로그램에 대한 '지휘 일원화'를 위해서라는 것이다.
...
분명한 것은 '지휘 일원화'와 '혁신'은 결코 한 문장에서 어우러질 수 없다는 것이다.
...
혁신은 전통적인 MBA 스타일의 경영전술에 완강히 저항한다. 사업에서 대부분의 다른 일과는 달리 혁신은 누가 소유할 수도 없고 명령할 수도 없으며 계획을 세울 수도 없는 것이다. ...
'혁신하려는 사람에게는 혁신하라는 말을 해줄 필요가 없다. 혁신을 허용하기만 하면 된다.'
"


"
낙관주의는 혁신의 필수적인 구성요소다. 이밖에 무엇으로 개인이 안전을 벗어나는 변화와 안정적인 자리를 해칠지도 모르는 모험을 기꺼이 받아들이게 만들겠는가?
"

- 로버트 노이스, '구글은 어떻게 일하는가'애서 재인용

"
단순히 시계time horizon를 확장하기만 해도 여러분은 평소에는 추가할 수 없었던 노력을 할 수 있다. 우리는 아마존에서 5년에서 7년 걸리는 일에 매달리려고 한다. 우리는 기꺼이 씨를 뿌리고 그 씨를 키운다. 그리고 우리는 아주 끈질기다. 우리가 품은 비전에 대해서는 끈질기며 세부적으로는 유연하다
"
- 제프 베조스, '구글은 어떻게 일하는가' 중에서 재인용
장기적 과제를 추진할 때에는 세부적으로 엄청난 유연성, 끊임없는 수정이 불가피하다


"우리는 특출나게 뛰어난 사람들이 비범한 성공을 하려고 비범하게 일할 때는 대가를 주기도 하지만 20% 프로젝트를 성공한 사람들에게는 그렇게 하지 않는다....우리가 20% 프로젝트에 대해 금전상의 혜택을 주지 않는 단순히 그것이 필요 없어서가 아니다. 진부하게 들릴지 모르지만, 보상은 일 자체에서 나오는 것이다. 몇몇 연구결과에 따르면 부대적인 보상은 창의성을 자극하기보다 오히려 본래 보상을 위해 노력하는 일을 돈을 벌기 위한 허드렛일로 바꿔놓음으로써 창의성을 방해한다."

기존 기업들이 혁신을 기피하는 이유로는 다음을 들 수 있다고 한다.

"
첫째, 기업 차원에서 혁신적인 일은 대개 대기업에 사소한 기회로 비친다는 것이다.
이들이 혁신에 시간과 정력을 쏟을 가치를 인정하지 않는 것은 그에 따른 성공이 너무 불확실하기 때문이다.
그리고, 개인적인 차원에서 대기업에서 일하는 사람들은 리스크에 따른 보상은 없어도 실패할 때는 책임 추궁을 받는다.
개인적인 이익 구조가 불균형하기 때문에 합리적인 사람은 안전한 길을 택한다는 것이다.
"
결국 리스크와 새로운 도전을 독려하고 보장하는 기업 문화와 제도가 갖추어지지 않으면 혁신은 공허하다는 것이다.

"
5년 후에 무슨 일이 현실로 닥칠 것인지에 대한 질문으로 시작하라. 래리 페이지는 종종 CEO가 할 일은 핵심사업에 대해서뿐 아니라 미래에 대해 생각하는 것이라고 말한다.
대부분의 회사가 이렇게 하지 못하는 이유는 오로지 점진적인 변화만 추구하면서 언제나 하던 일만 너무 편하게 하려고 하기 때문이다. 그리고 이러한 경향은 무엇보다 기술 주도의 변화가 만연한 오늘날 치명적인 결과로 이어진다.
...
제기해야 할 물음은 무슨 일이 실제로 일어날 것인가가 아니라 무엇이 실제로 일어날 가능성이 있는가이다.
무엇이 일어날 것인가라는 질문은 예측을 하게 만들고 이것은 빠르게 변하는 세계에서 어리석은 짓이다.대신 일어날 가능성을 묻는 질문은 상상력을 불러일으킨다. 전통적인 지혜를 빌려 상상할 수 있는 상황에서 실제로 상상할 수 없는 것은 무엇일까?...사회적인 통념에서 벗어나 상상력을 동원하여 앞으로 5년 후에 여러분의 업종에서 무슨 일이 벌어질 수 있을지 자신에게 물어보라. 아주 빠르게 변할 것은 무엇이고 전혀 변하지 않을 것은 무엇인가?"
단답형 예언이 아니라 다양한 가능성을 검토하고 그 영향에 대비하는 것이 미래를 준비하는 것.

"
새로운 벤처사업을 일으키려고 한다면 어느 회사든 스스로 물어볼 필요가 있다.
'나는 전문성과 창의력을 가진 인재에게 다가가고 있는가, 아니면 그들이 나에게 올 수 있는 길을 찾고 있는가?'
"

무작정 창업으로 나서서 젊으니까 경험을 하자는 얘기는 사실 사람의 영혼을 자본주의의 현실 속에 피폐하게 만들 가능성이 높다.
무언가 가치를 만들려고 한다면 스스로의 성장도 중요하고 팀도 중요하다.
smart, creative를 갖춘 인재들이 얕은 일만 추구한다면 여전히 이 나라의 미래는 불투명하다.

일요일, 4월 27, 2014

해커스 중에서

해커스 - Heroes of the Computer Revolution

해커스는 소프트웨어, 하드웨어 해커의 출현을 추적한 기록이다.
가장 중요한 것은 해커들의 원칙인 "직접 해서 보여라"라는 제일의 원칙이라고 할 수 있다.
Access to computers should be unlimited and total. Always yield to the Hands-On Imperative!

컴퓨터가 대중화되기 이전 시기에서 대중화를 이끌었던 여러 뛰어난 해커들의 생각들, 그리고 그들이 추구한 원칙들 중 유의미한 부분이 무엇일까 다시금 생각해볼 필요가 있다.

책에 나오는 대목들 중 인상깊었던 부분들, 그리고 몇 가지 생각들

30시간 단위로 하루를 살아가며 해커로 늙어갈 수 있을까?
"저는 정말로 자랑스러웠습니다. 밤낮없이 해킹한다는 사실이 말입니다. 해가 떴는지 달이 떴는지 상관하지 않았죠. 자다 일어나 밖이 어슴푸레해도 새벽인지 초저녁인지 몰랐습니다."
하지만, 이런 생활을 영원히 계속할 수 있을까?
실전 스타일의 해커들이 가장 퍼포먼스가 좋았던 상황은 혼자 있는 방은 아니었던 것 같다. 조금은 웅성대는 까페 같은 분위기랄까?

저는 미적인 목적으로 칩을 줄이려고 애씁니다. 또한 제가 똑똑하다고 생각합니다. 칩 줄이기는 제가 즐기는 퍼즐이며, 제 설계는 지금까지 나온 보드보다 칩을 하나 덜 씁니다. 저는 더 빨리, 더 작게, 혹은 더 영리하게 하는 법을 궁리합니다.
뭔가를 구현할 때 명령 6개가 괜찮다고 여겨지는 수준이라면 저는 5개나 3개에 도전합니다. 정말 잘하고 싶을 때는 2개에 도전합니다. 저는 평범하지 않은 기교를 씁니다.

"모든 문제는 평범한 방식 말고 다른 각도에서 생각하면 더 나은 해법이 나옵니다."

그리고 저는 이런 해법을 발견합니다. 매일 여러 문제를 접할 때 우선 하드웨어 문제인지 자문한 후 과거에 썼던 기교를 하나씩 떠올립니다. 카운터와 피드백, 칩 레지스터... 계층에서 특정 말단부터 찾아내는 실용적 접근 방법입니다... 그러면 기본적으로 다른 수학을 창조합니다.

- 스티브 워즈니악

"완성하려면 얼마나 걸릴까요?"

"직장을 그만둘 겁니다"라고 해커가 말했다. "한 달이면 가능해요".

"두 달은 걸리겠군요" "프로그래머는 늘 거짓말을 하죠". 휙 돌아서 방을 나가기 시작했다. "내 사무실에 들러 계약서에 서명합시다".
그래, 프로그래머는 초기 해커들부터 늘 거짓말을 해야 하는 운명이다. 

2년 동안 온라인을 운영하면서 천재적인 개념론자나 최악의 의미에서 해커인 진정한 마법사를 수없이 보아왔다. 그들은 일을 마무리 지을 줄 몰랐다. 그처럼 혁명적인 기법이라면 무시무시한 버그가 반드시 존재하게 마련이다.

똑똑하지만 산만한 해커 프리 마돈나에 불과했다.

"그는 방법을 알았습니다. 6주면 가능했습니다. 단지 하고 싶지 않았죠. 일이었으니까요. 앉아서 일주일 정도 일하면 프로젝트에 흥미를 잃었습니다. 할 수는 있지만 신나지 않았죠. 재미가 없었습니다."

"자멸하고 싶다면 회사 운명을 이같은 사람에 걸면 됩니다."
자율적이면서도 끝장을 보는 해커 정신은 새로운 도전에만 의미를 가지는 (기업의 관점에서는) 불편한 문제가 있었다. 기존의 도전을 완벽하게 보완하여 클라이언트들을 만족하게 할 때까지 책임지기에는 해커의 도전 정신에 적절한 동기 부여를 하기 어려웠다.
자유와 공유의 해커 정신을 클라이언트에 대한 책임으로 이어질 수 있느냐가 위대한 천재 해커들이 기업을 함께 하거나 혹은 기업가가 되느냐 하는 기로가 되는 셈이다.


VCS 게임을 만들던 데이비스는 화면에 뭔가를 움직여보려고 많은 시간을 투입했지만 실패했다. 켄 윌리엄즈는 밥이 누군가 끌어줘야만 돌파구를 찾아내는 인물이라는 사실을 알았지만 켄은 친구를 도와줄 시간이 없었다.
(누군가 옆에 있으면 데이비스는 새벽 4시까지라도 일하며 함께 있습니다)
함께 해야 일을 할 수 있는 그러니까 독립적인 추진력이 부족한 사람들이 의외로 많다. 이런 친구들은 독립하면 좌절하게 된다. 기업에서도 적절히 누군가 함께 늦게까지 있어줘야 자기 성과를 낸다. (같은 층에 있어주기만 해도)

컴퓨터 게임 세상으로 몰입하는즐거움에 익숙하지 않은 그들('직업' 프로그래머들)은 이런 즐거움을 게임으로 만들어내지 못했다.

제가 맥을 해킹하던 시절에는 일에 빠졌다가 한 시간쯤 지났으려니 생각하고 시계를 보면 네 시간이 지났습니다. 이제는 한 시간쯤 지났으려니 하고 시계를 보면 한 시간이 지나 있습니다.
- 앤디 허츠필드

정보의 자유로운 유통과 공유, 한번 재미를 느끼면 끝장을 보고야 마는 실천력과 재능..
하지만 구글과 같은 기업에서도 더 이상 해커식 즐거움을 느끼는 방식으로 창의력을 발휘할 수는 없다.


지금보다 발전할 가능성이 보일 때, 바로 그때 최고의 흥분을 느끼죠. 다른 한편으로 현대에는 큰 영향력을 발휘하도록 도와주는 기술과 도구가 너무도 풍부합니다. 요즘은 이런 기술과 도구가 완전히 주류입니다. 구글이나 아이폰은 60년대 비틀즈보다 우리 문화에 더 큰 영향을 미칩니다. 이것이 인류를 바꾸고 있습니다.
- 앤디 허츠필드
모든 motivation의 기반에는 이러한 해커적인 즐거움과 자유로운 이상이 있어야 한다고 본다. 하지만 또한 어떤 중요한 위대한 결정과 결단을 위해서는 더 큰 기술적인 토론이 필요하다. 그리고 새로운 시도를 권장하면서도 기술적 편협을 방지할 수 있는, 기술적으로 수렴할 수 있는 결론을 만들어내는 기업 문화를 만들어야 한다.

해커들은 시스템을 철저히 파악합니다. 시스템을 책임질 수 있고, 시스템을 제대로 구현할 수 있으며, 심지어 애초에 계획하지 않았던 기능까지 구현할 수 있는 사람들입니다.
- 폴 그레이엄

육감과 경험에 의한 문제 해결, 분권화된 의사 결정, 옷매무새가 아니라 업무 질을 강조하는 태도와 같은 해커 사상은 비즈니스 세계로 스며들었다.

훌륭한 해커 한 명은 일반 개발자 10~20명 몫을 하며, 우리는 이런 인재를 기꺼이 포용하려 합니다. 우리는 최고의 해커가 일하고 싶어하는 회사를 만들려고 합니다. 우리 문화가 해커들이 번개처럼 뭔가를 만들 수 있고 괴상한 시도를 할 수도 있고 뛰어나면 인정받는 문화이기 때문입니다.
- 마크 주커버그

월요일, 2월 17, 2014

[Java] Class.forName 과 ClassLoader.loadClass의 동작 차이

오늘 회의 때 나온 Class.forName 과 ClassLoader.loadClass의 중요한 동작 차이.

Class.forName(String clazzName, boolean init, ClassLoader loader) 은 지정한 ClassLoader를 통해 해당 ClassLoader가 define하지 않은 Class라 할지라도 JVM에서 해당 ClassLoader에 캐시하게 되어 있고..
ClassLoader.loadClass(String clazzName) 은 무조건 defineClass를 실행한 ClassLoader에만 해당 Class를 캐시.

아래 블로그 참고.

Class.forName caches defined class in the initiating class loader

결과적으로 Class.forName을 사용하면 경우에 따라 효과적인 클래스  캐시를 구현할 수도 있다는 것. (불필요한 user classloader cache 없이..)

참고로 ClassLoader.loadClass(String clazzName, boolean resolve)에서 두번째 인자인 resolve는 원래 의도하기에는 클래스 로딩 시에 참조하는 클래스들에 대한 linking을 실행하기 위한 것이나 (eager linking) 한번도 JVM에서 구현된 적이 없으므로 무시한다. Java에서는 아직까지는 항상 lazy linking만 지원하는 셈.

P. S 1) resolveClass 구현 즉, eager linking 구현 코드

ClassLoader에서 resolveClass를 실행해도 아무 일도 일어나지 않길래 왜 그러나 봤더니..
(resolveClass는 지정한 Class의 바이트코드에 선언된 link해야 할 Class들을 모두 link해주는 역할을 해야 함)
Hotspot JVM에서 구현을 하지 않았을 뿐임 ㅠ_ㅠ;
즉, Hotspot JVM에서는 link가 해당 클래스를 항상 처음 사용할 때(즉, 메소드 호출을 하는 등)에만 일어남...

java/lang/ClassLoader.java

protected final void resolveClass(Class c) {
resolveClass0(c);
}

private native void resolveClass0(Class c);

jdk/src/share/native/java/lang/ClassLoader.c

JNIEXPORT void JNICALL
Java_java_lang_ClassLoader_resolveClass0(JNIEnv *env, jobject this,
jclass cls)
{
if (cls == NULL) {
JNU_ThrowNullPointerException(env, 0);
return;
}

JVM_ResolveClass(env, cls);
}

실제 jvm 구현체를 보면

hotspot/src/share/vm/prims/jvm.cpp

JVM_ENTRY(void, JVM_ResolveClass(JNIEnv* env, jclass cls))
JVMWrapper("JVM_ResolveClass");
if (PrintJVMWarnings) warning("JVM_ResolveClass not implemented");
JVM_END

즉, resolveClass를 호출해도 아무 일도 하지 않네요.

P.S 2) 실제 발생하는 lazy resolving (즉, class linking).

JVM에서 class linking (resolving)의 구현 방식. CONSTANT_Class_info 에 대한 설명 부분.

아래 글 참고

The Linking Model

자바 class는 loaded, verified, prepared 상태를 거쳐 defineClass가 완료된 후 resolve phase로 들어갈 수 있다.(ClassLoader.loadClass에서 두번째 인자를 true로 준 경우)
보통은 resolve를 이 시점에서 하지 않는다. resolve를 하거나 혹은 하지 않거나 완료되면 initialize를 할 수 있다.(Class.forName에서 두번째 인자를 true로 준 경우)

resolve는 CONSTANT_Class_info 를 채워 실제 linking을 일으키는 과정이다. link 즉, resolve 시점에서는 initialize되지도 않으며 처음 사용(호출)될 때 initialize가 일어난다. 물론 link를 찾을 수 없다면 NoClassDefFoundError가 그때 (처음 사용될 때) 던져지게 된다.

목요일, 1월 16, 2014

역발상보다는 더 근원적인 사고

창의적 혁신을 위해 역발상을 하란 말을 자주 한다.
요즘 생각해보니 역발상 즉, 거꾸로 생각한다는 건 사뭇 형식적 관점이다.

천재들의 혁신은 형식적 발상 전환보다는 언제나 "더 근원적인 사고"에서 나왔던 것 같다.

깊게 파지만 말고 주변을 파보라는 발상의 전환을 얘기하는 "lateral thinking"도 창의를 형식적 기법으로 보는 방법의 하나이긴 한데, 이조차 "수평적 사고"로 번역하면서 권위(수직적?)에 반대하는 사고법으로 오역하기도 하지만...

lateral thinking이나 역발상(전환적 사고?)도 결국 사고 방식을 달리 하여 창의를 일으킬 수 있다는 가정을 하고 있다.

하지만, 곰곰히 생각해보건데 형식적인 사고의 전환보다는 진정으로 더 깊게 파는 데서 인류에게 유의미한 진정한 창의와 혁신이 나왔던 것 같다.
더 깊이 파고, 더 뿌리적인 사고를 하다보면 기존의 사고 체계는 무너지게 되어있었던 것 같다.

그게 진정한 파괴적 혁신이고 천재성이 아닌가 싶다.

구글의 창업자 래리와 세르게이가 원하는 구글의 관리 방식

래리나 세르게이 같은 친구들은 어떻게 구글을 이끌고 싶어할까?

처음엔 관리자가 필요없는 기술 회사를 꿈꿨다.
경험은 중요치 않고 통찰력을 중시하는 기술 회사.
구글에서 매니저의 역할은 엔지니어들을 명령이 아니라 수치를 근거로 어떤 생각하는 방법으로 유혹하는 일이다.
구글은 여전히 매우 강한 동기를 가진, 또 프로젝트에 대한 강한 ownership을 가진 작은 팀으로 나눠 관리하고 싶어한다.

현실적으로 인원이 수만명이 되면서 구글은 하나의 목표 관리 체계를 도입한다.
John Doerr가 제시한 OKR(원래 인텔의 창시자인 앤디 그로브가 주장) 관리 체계를 전면 도입한다.
이 Objective & Key Results 방법은 모두가 자신이 하고 있는 일의 우선 순위를 매우 명백하게 확인시켜주기 위한 것이다.

이 책의 일부분을 읽었지만 읽을수록 래리 페이지, 세르게이 브린은 전형적인 천재 기업가 (천재 엔지니어이자 저돌적인 스타일의 기업가) 스타일임을 알게 된다. (nerd!)
이들이 생각하는 방식은 놀랍게도 내가 현재 일하고 있는 회사 창업주의 사고 방식과 유사한 부분이 많다.

OKR의 특징을 대충 다음으로 요약할 수 있다.
  • Objective & Key Results : 목표와 이를 이루기 위해 수치로 표현되는 핵심 결과 목록을 나열
  • 개인 OKR, 팀 OKR, 회사 OKR 별도 작성
    • 주로 개인별이 중요하며, 회사나 부서의 특별히 중요한 목표가 있을 때 회사나 부서의 OKR을 작성
  • 분기별 OKR (변경되지 않음), 연간 OKR (지속적으로 변경 가능)
  • 핵심 결과 목록을 채점
    • 채점은 수분만에 바로 이루어져야 함
    • 분기별 OKR의 핵심 결과 목록 채점은 보통 작성 후 두 달 후에 본인이 직접 작성.
  • 점수와 다음 OKR을 공유하기 위해 모두가 참석하는 회의를 개최 (분기별로 OKR 초안을 작성한 다음에)
    • 분기별로, 회사 OKR가 주어진 후에 (개인별 OKR은 회사와 팀 OKR이 만들어진 후에 만들 수 있다.
  • OKR은 모두가 공유한다.
    • 심지어 래리와 세르게이의 OKR도 구글 내부에서는 누구나 찾아볼 수 있다.
구글의 OKR에 대해서는 다음 기사를 참고.

This Is The Internal Grading System Google Uses For Its Employees — And You Should Use It Too