Decision making

중요한 결정의 순간에서 최선의 선택을 할 수 있느냐는 수많은 삶의 기로에서 맞이하게 되는 질문이다.

연구 결과에 따르면 시간에 대한 압박이 크고, 중요도가 높고, 불확실성이 큰 상황에서는 전문가들조차도 구조적인 접근법을 사용하기 보다는 직관적으로 의사 판단을 하는 경향이 크다고 한다.
즉, 일련의 선택 가능한 방안들과 상황적인 제약 조건을 비교하여 첫번째로 발견되는 가능한 방안을 선택하게 된다. (Recognition-primed decision, RPD)
경험에 비추어 몇 개의 조건들을 검토한 후 다른 대안들에 대한 검토 없이 바로 떠오르는 만족스런 방안을 선택하게 되는 것이다.

일상적인 의사 결정의 방법은 다음을 들 수 있다.

  • 각 옵션들의 장단점을 나열하는 방법 (플라톤과 벤자민 프랭클린이 즐겨 사용했다고 함)
  • 가장 가능성이 높은 방안을 선택하는 방법. 각 방안별로 비중을 매긴다.
  • 원하는 결과를 얻을 것 같은 첫번째 옵션을 택하는 방법
  • 전문가나 권위를 무조건 따르는 방법
  • 동전 던지기 같은 우연성에 의존하는 방법
  • 점성술 따위에 의존하는 방법
편견 즉, 심적인 바이어스가 의사 결정 과정에 끼어들기 쉬운데 흔히 발견되는 인지 상의 바이어스들은 다음과 같다.

  • 근거에 대한 선택적 검색. 즉, 특정 결론을 옹호하는 사실들만 모으고 반대되는 사실들은 무시하는 경향. 이런 방식으로 매우 방어적인 사람은 좌전두엽 피질 활동이 훨씬 더 높다.
  • 섣부른 근거 검색 완료. 동작하는 것처럼 보이는 첫번째 방안을 선택하는 경향을 얘기함.
  • 타성. 새로운 환경에서도 과거의 사고 패턴을 변경하려고 하지 않는 경향
  • 선택적 인지. 중요하지 않다고 생각하는 정보에 대해 차단해버리려는 경향.
  • 소망에 의한 사고 혹은 낙관에 의한 바이어스(Wishful thinking or optimism bias). 사물을 긍정적인 관점에서만 보려고 하는 경향이 있으며, 이에 의해 인지와 사고 자체가 왜곡될 수 있음.
  • 선택을 유지하는 방향으로 바이어스. 선택한 옵션이 상대적으로 더 매력적이도록 선택되거나 거부된 옵션에 대한 기억을 왜곡하는 경향.
  • 최근성. 좀더 최근의 정보에 주의를 기울이며 지난 정보는 무시하거나 잊어버리는 경향.
  • 반복에 의한 바이어스. 가장 많이 듣거나 가장 많은 소스를 가진 정보를 믿으려는 경향.
  • 한번 형성된 것에 대한 순응. 의사 결정이 일련의 정보에 대한 뷰를 형성하는 초기 정보에 의해 과도하게 영향을 받는 경향.
  • 집단 사고. 그룹의 의견에 순응하려는 압력
  • 소스 신뢰성에 의한 바이어스. 특정 집단에 대해 반대하고 있다면 그들의 진술 또한 거부하는 경향. 또, 특정 집단을 좋아한다면 그들의 진술을 받아들이려는 경향.
  • 확대적인 의사 결정. 특정 공정의 작은 단계에 대한 결정을 보고 일련의 유사한 결정으로 적용하는 경향.
  • 공과 판단의 비대칭(Attribution asymmetry). 성공은 스스로의 능력과 재능 덕으로 돌리지만, 실패는 운이 나쁘거나 외부 요인으로 돌리는 경향. 마찬가지로 다른 사람의 성공은 운이 좋은 것으로 돌리면서 실패는 오류 탓으로 돌리는 경향.
  • 역할에 따른 충족. 지위에 맞는 의사 결정 능력을 기대하는 경향.
  • 불확실성에 대한 폄하와 제어 능력의 환상. 여러 가지 사건들에 대해 실제보다 더 많은 제어 능력이 있다고 생각함으로써 미래의 불확실성을 과소평가하는 경향. 의사 결정에 잠재하는 문제들을 최소화할 수 있는 제어 능력이 있다고 믿는 경향.
(이상 위키피디아 http://en.wikipedia.org/wiki/Decision_making 내용 중 일부를 발췌 해석)

모 회사의 구조 조정을 지나면서 의사 결정 능력과 과정에 대한 불신이 팽배한다.
사람은 신이 아니므로 모든 경우의 수를 검토할 수 없고, 또 미래를 예측할 수도 없다.

하지만, 현실의 조건들을 객관적으로 검토하고 분석할 수 있는 능력이 점점 더 왜소해지는 것 같아 아쉽다. 우리가 잘하는 것, 그것을 뒷받침하는 사람들, 기술들을 구체성을 가지고 바라보지 않으면 그저 wishful thinking 에 의한 의사 결정이 될수밖에 없다.
그것은 공격적이고 민첩한 의사 결정을 핵심으로 하는 기술 기반의 벤처 Firm이 더이상 판단 능력을 유지하지 못한다는 뜻이 되고.. 꿈은 한낱 어리석음이 된다...

마지막엔 attribution asymmetry 에 의한 무의미한 책임 공방만 남게 될 것이다.

아직은 시간이 있다고 믿으므로 위기 상황을 기회 삼아 바로잡길 바란다. 널려 있는 데이터 분석은 하지 않고, 또 전혀 가능성을 보여주지 못하고 있는 소비자 코드 연결이 필요한 영역까지 사업 확대를 넘보면서 욕구만으로 의사 판단을 하지 않아야 한다.

댓글

Yoon Kyung Koo님의 메시지…
hypothetico-deductive model for scientific method

1. Use your experience: Consider the problem and try to make sense of it. Look for previous explanations. If this is a new problem to you, then move to step 2.
2. Form a conjecture: When nothing else is yet known, try to state an explanation, to someone else, or to your notebook.
3. Deduce a prediction from that explanation: If you assume 2 is true, what consequences follow?
4. Test: Look for the opposite of each consequence in order to disprove 2. It is a logical error to seek 3 directly as proof of 2. This error is called affirming the consequent.
Yoon Kyung Koo님의 메시지…
오바마 대통령의 스트레스 벗어나는 방법

스트레스를 피하는 방법

1. 매일 운동하기.
2. 가족과 시간 보내기.
3. 비전을 가지고 사물을 보기.
4. 역사책 읽기.
5. 시간이 걸리는 사안이며, 모든 것을 완벽하게 하기보다는 일들을 바른 궤적에 올려놓으면 제대로 동작할 것이라고 낙관하기.

원문은 여기에 있습니다.

http://www.usnews.com/articles/news/obama/2009/10/27/exclusive-interview-obama-never-100-percent-certain.html

이 글에 보면 위기 상황에서의 의사 결정 프로세스에 대한 질문이 있는데 오바마 대통령은 위기든 아니든 항상 같은 프로세스를 밟는다고 합니다.

의사결정 프로세스

결정 전

1. 최고 사람들로 팀을 구성하여 일하게 만드는 것
2. 문제의 본질을 파악하기 위해 엄격한 분석을 고수하는 것
3. 필수적으로 반대 의견 청취와 다양한 옵션 검토를 거치는 것
4. 모든 옵션을 살펴본 후에는 적극적으로 결정을 내리는 것

실행 후

1. 그 다음으로는 분명한 실행과 시의적절한 피드백을 받아서 결정을 적합한 시간 안에 수정할 수 있을 것
2. 엄중한 문제일 경우에는 조용하고 꾸준하게 진행할 것

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